Leiderschap in het onderwijs

Je bent als schoolleider eindverantwoordelijk. Maar niet overal verantwoordelijk voor.

Leiderschap in het onderwijs staat onder druk.

Niet alleen door personeelstekorten, toenemende maatschappelijke verwachtingen of de voortdurende veranderingen waarmee scholen worden geconfronteerd. Die uitdagingen zijn reëel. Toch geloof ik dat veel schoolleiders vastlopen om een andere reden.

Veel van de problemen die worden toegeschreven aan werkdruk, tijdgebrek of een tekort aan eigenaarschap in teams, blijken uiteindelijk terug te voeren op een fundamentele vraag waar weinig over gesproken wordt:

Wat vraagt eindverantwoordelijkheid écht van een schoolleider?

Vrijwel iedere schoolleider weet dat hij of zij eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van het onderwijs, de ontwikkeling van medewerkers en het functioneren van de organisatie als geheel. Dat hoort bij de rol.

Toch zie ik in de praktijk dat eindverantwoordelijkheid vaak ongemerkt een andere betekenis krijgt. Niet als verantwoordelijkheid voor het geheel, maar als verantwoordelijkheid voor steeds meer onderdelen van dat geheel.

De stap van eindverantwoordelijk naar overal verantwoordelijk voor is klein. En precies daar ontstaan veel van de patronen waar schoolleiders later zelf last van krijgen.

Wanneer betrokkenheid omslaat in overname

De meeste schoolleiders beginnen hun loopbaan niet met de bedoeling om alles naar zich toe te trekken.

Integendeel.

Ze zijn betrokken bij hun school, voelen zich verantwoordelijk voor leerlingen en medewerkers en willen bijdragen aan goed onderwijs.

Juist die betrokkenheid maakt het verleidelijk om in te grijpen wanneer iets dreigt vast te lopen. Om een probleem op te lossen voordat het groter wordt. Om een gesprek over te nemen wanneer het ongemakkelijk wordt. Om beschikbaar te blijven omdat anderen op je rekenen.

Dat lijkt op goed leiderschap.

Maar de vraag is of het dat altijd is.

Want iedere keer dat een schoolleider verantwoordelijkheid overneemt die eigenlijk elders thuishoort, leert de organisatie iets. Niet omdat iemand dat bewust besluit, maar omdat gedrag altijd een boodschap afgeeft.

Teams leren waar beslissingen werkelijk genomen worden.

Medewerkers leren wie problemen uiteindelijk oplost.

En organisaties leren waar verantwoordelijkheid eindigt.

De verborgen prijs van goedbedoeld leiderschap

Schoolleiders ervaren dat hun agenda steeds voller wordt terwijl hun invloed op de lange termijn niet noodzakelijk toeneemt.

Dat is geen kwestie van inzet of competentie.

Vaak is het een logisch gevolg van een patroon waarin de schoolleider steeds centraler is komen te staan in het dagelijks functioneren van de organisatie.

Hoe meer zaken uiteindelijk via één persoon lopen, hoe afhankelijker een organisatie wordt van diens aanwezigheid, beschikbaarheid en betrokkenheid.

Dat lijkt efficiënt.

Totdat het dat niet meer is.

Dan ontstaan werkdruk, vertraging, afhankelijkheid en een voortdurend gevoel van tekortschieten. Niet omdat er onvoldoende hard gewerkt wordt, maar omdat de rol van de schoolleider langzaam verschoven is van richting geven naar voortdurend compenseren.

Leiderschap vraagt positie

Voor mij gaat leiderschap daarom niet in de eerste plaats over technieken, modellen of instrumenten.

Leiderschap begint bij positie.

Bij het vermogen om onderscheid te maken tussen wat werkelijk van jou is en wat niet.

Dat betekent niet dat je minder verantwoordelijkheid neemt.

Integendeel.

Het betekent dat je verantwoordelijkheid draagt voor het geheel zonder alles zelf naar je toe te trekken.

Dat je richting geeft zonder voortdurend te controleren.

Dat je ruimte laat voor professionele verantwoordelijkheid, ook wanneer dat spanning oplevert.

En dat je accepteert dat niet ieder probleem onmiddellijk jouw probleem hoeft te worden.

Juist daar ontstaat de ruimte waarin eigenaarschap, ontwikkeling en vertrouwen kunnen groeien.

Een andere kijk op leiderschap in het onderwijs

Mijn werk is gebaseerd op de overtuiging dat veel schoolleiders niet vastlopen omdat zij onvoldoende weten over leiderschap.

Zij lopen vast omdat zij een vorm van leiderschap zijn gaan ontwikkelen die hen steeds centraler maakt in het functioneren van hun organisatie.

Dat patroon doorbreken vraagt geen nieuwe truc.

Het vraagt een andere interpretatie van leiderschap.

Een interpretatie waarin eindverantwoordelijkheid niet betekent dat alles van jou wordt.

Maar waarin je leert onderscheiden wat werkelijk jouw verantwoordelijkheid is en wat niet.

Dat is de vraag die centraal staat in mijn werk.

In mijn artikelen.

In mijn programma's.

En in de gesprekken die ik dagelijks voer met schoolleiders.

The Leadership Reality Check

Veel schoolleiders herkennen hun eigen patronen pas wanneer iemand ze scherp onder woorden brengt.

Daarom ontwikkelde ik The Leadership Reality Check.

Een korte video waarin je ontdekt waar jij nog steeds aan het oplossen bent terwijl je denkt dat je leidinggeeft.

→ Start The Leadership Reality Check