Je weet precies wat belangrijk is, maar je handelt er niet naar

Vervolg van het artikel

Want als je eerlijk kijkt, weet je vaak al heel lang wat voor jou klopt, waar je grenzen liggen en wat je belangrijk vindt in je rol, terwijl je tegelijkertijd merkt dat je werkweek daar steeds verder van af komt te staan, zonder dat je daar op enig moment expliciet voor gekozen hebt.

Niet omdat je het niet scherp hebt.

Maar omdat je iets anders bent gaan doen dan wat je eigenlijk al wist.

Je hebt geen gebrek aan inzicht, maar aan consequent handelen

De meeste leidinggevenden die hier tegenaan lopen, hebben geen gebrek aan reflectie of zelfinzicht, en kunnen vaak haarfijn benoemen waar het schuurt, waar ze over hun grens gaan en waar hun werkweek niet meer klopt met hoe ze willen leidinggeven.

En toch verandert er weinig.

Omdat inzicht op dit niveau geen probleem meer oplost.

Je weet het al.

Maar je doet het niet.

Dat verschil ontstaat niet in grote momenten, maar in kleine verschuivingen

Het begint zelden met een grote beslissing, maar met kleine momenten waarin je iets toch oppakt, toch beschikbaar blijft of toch meegaat in wat er van je gevraagd wordt, terwijl je ergens al voelt dat dit niet is wat je wilt blijven doen.

Juist omdat die momenten klein zijn, vallen ze niet op.

Totdat je terugkijkt en ziet dat je werkweek zich stap voor stap heeft gevormd op basis van wat zich aandient, in plaats van wat jij belangrijk vindt.

En dan voelt het alsof het vanzelf zo gegroeid is.

Maar dat is niet wat er gebeurd is.

Je handelt niet naar wat je weet, maar naar wat je accepteert

Wat uiteindelijk je werkweek bepaalt, is niet wat je belangrijk vindt, maar wat je accepteert.

Wat je laat passeren.

Waar je geen grens stelt.

En waar je blijft instappen, ondanks dat je ergens al weet dat het niet klopt.

Dat maakt dit geen vraagstuk van tijd of drukte, maar van leiderschap.

Van de mate waarin je bereid bent om te handelen naar wat je al weet.

Dit voelt vaak als betrokkenheid, maar is iets anders

Veel van dit gedrag wordt vaak gezien als betrokkenheid, loyaliteit en verantwoordelijkheid, en dat maakt het lastig om het ter discussie te stellen, omdat het precies de kwaliteiten zijn die van je verwacht worden.

Maar onder die laag zit vaak iets anders.

Namelijk het vermijden van het ongemak dat ontstaat wanneer je wél kiest voor wat voor jou klopt, ook als dat betekent dat je iets niet oppakt, iemand anders laat staan of een grens zichtbaar maakt.

En juist dat ongemak is waar het schuurt.

Want handelen naar wat je weet heeft consequenties

Het betekent dat niet alles blijft zoals het was.

Dat verwachtingen verschuiven.

Dat anderen iets zelf moeten oppakken.

En dat jij niet langer alles opvangt wat zich aandient.

En precies daarom blijft het vaak bij weten.

Omdat doen iets vraagt.

Je blijft het uitstellen, terwijl je weet dat het niet tijdelijk is

Je vertelt jezelf dat het “nu even zo is”, dat het druk is, dat het straks rustiger wordt en dat je het daarna anders gaat doen.

Maar ergens weet je ook dat dat moment zich blijft verplaatsen.

Omdat er altijd iets is dat aandacht vraagt.

Altijd iets dat belangrijk lijkt.

Altijd iets dat je toch nog even oppakt.

En zo blijft het verschil tussen wat je weet en wat je doet bestaan.

En daar zit de kern van het probleem

Niet in je agenda.

Niet in de hoeveelheid werk.

Maar in het feit dat je jezelf blijft toestaan om anders te handelen dan je eigenlijk al weet dat klopt.

En zolang dat zo blijft, verandert er niets.

Niet omdat je het niet begrijpt.

Maar omdat je het niet doorbreekt.

Dit is het punt waarop veel leidinggevenden blijven hangen

Ze zien het.

Ze begrijpen het.

Ze kunnen het uitleggen.

En toch blijft hun werkweek zich vormen op een manier die ze niet meer willen.

Omdat ze blijven wachten op een moment waarop het vanzelf verandert.

Maar dat moment komt niet.

Hier begint iets anders

Niet bij meer inzicht.

Niet bij beter plannen.

Maar bij een besluit.

Een moment waarop je stopt met het blijven verklaren van waarom het zo gaat, en begint met handelen naar wat je al weet.

En dat is precies het punt waarop de meeste leidinggevenden het niet meer alleen oplossen.

Niet omdat ze het niet kunnen.

Maar omdat dit het niveau is waarop patronen zich blijven herhalen, juist terwijl je denkt dat je het al doorziet.

Als je dit herkent

Dan weet je waarschijnlijk ook dat dit niet verandert door er alleen anders naar te kijken, maar dat dit het punt is waarop je iets anders te doen hebt dan je tot nu toe hebt gedaan.

Niet harder.

Maar eerlijker.

Niet meer.

Maar zuiverder.

En precies daar begint het werk waar je niet alleen doorheen komt.

👉 Als je merkt dat dit over jou gaat, kijk dan hier: The Premium Leadership Code

Hoewel je nu ziet dat het verschil tussen weten en doen de kern raakt, is dat nog maar een deel van wat hier speelt, omdat de meeste leidinggevenden zichzelf ondertussen blijven overtuigen dat het tijdelijk is, logisch is of simpelweg niet anders kan.

En precies daar ontstaat het mechanisme waardoor dit patroon in stand blijft, zonder dat het echt zichtbaar wordt.

👉 In het volgende artikel leg ik dat mechanisme bloot:
Waarom inzicht je gedrag niet verandert (dit artikel verschijnt dinsdag 7 april)