Wanneer consensus zoeken eigenlijk besluiteloosheid is

Vervolg van het artikel

De veilige route

Wanneer een besluit gevoelig ligt, is het verleidelijk om het gesprek nog een ronde te geven. Nog een overleg. Nog een peiling. Nog een afstemming met een werkgroep.

Dat voelt zorgvuldig. Je betrekt mensen. Je voorkomt weerstand. Je laat zien dat je luistert.

Maar ondertussen gebeurt er iets anders.

De beslissing wordt vooruitgeschoven.

Niet omdat je het niet weet. Maar omdat kiezen consequenties heeft.

Wat kiezen werkelijk vraagt

Een keuze maken betekent dat je alternatieven laat vallen. Dat iemand teleurgesteld kan raken. Dat niet iedereen zich volledig herkent in de uitkomst.

En precies daar wordt leiderschap zichtbaar.

Wie blijft zoeken naar consensus, kan onbedoeld vermijden dat hij positie inneemt.

De verantwoordelijkheid voor het besluit blijft diffuus, verspreid over de groep, terwijl jij als leider eindverantwoordelijk bent.

Consensus voelt dan als gedeelde verantwoordelijkheid, maar functioneert als uitgestelde verantwoordelijkheid.

Het mechanisme onder het overleg

In veel teams ontstaat een patroon waarin besluiten pas genomen worden wanneer iedereen zich voldoende kan vinden in de uitkomst. Op zichzelf is dat begrijpelijk. Maar wanneer instemming een voorwaarde wordt voor besluitvorming, verschuift er iets.

Het gesprek gaat niet langer over wat nodig is, maar over wat acceptabel is.

En acceptabel is zelden hetzelfde als noodzakelijk.

Door te blijven zoeken naar overeenstemming, blijft ook de spanning van het kiezen buiten beeld. Het lijkt alsof het team nog niet klaar is voor een besluit, terwijl jij misschien al lang weet wat er moet gebeuren.

De prijs van uitstel

Uitgestelde besluiten hebben een prijs.

Ze vertragen beweging. Ze vergroten onduidelijkheid. Ze versterken informele macht, omdat mensen in de tussentijd hun eigen invulling gaan geven aan wat nog niet is besloten.

Maar er is nog een subtielere prijs.

Wanneer jij consequent wacht tot iedereen mee is, leert het team dat besluiten niet vallen op basis van richting, maar op basis van overeenstemming. Daarmee wordt jouw positie als richtinggever zwakker.

Niet omdat je geen visie hebt, maar omdat je haar niet bekrachtigt met een keuze.

Draagvlak of duidelijkheid?

Draagvlak is waardevol, maar het is geen voorwaarde voor elke beslissing. Soms ontstaat draagvlak pas nadat er gekozen is, niet ervoor.

Door te blijven streven naar instemming, maak je jezelf afhankelijk van de bereidheid van anderen om zich uit te spreken. En zolang die bereidheid wisselend is, blijft jouw besluit uit.

Dat is geen samenwerking meer, maar besluiteloosheid in collectieve vorm.

Wanneer overleg een dekmantel wordt

Er zijn momenten waarop overleg niet meer gaat over verkennen, maar over vermijden. Het gesprek wordt dan een herhaling van standpunten, zonder dat er werkelijk richting wordt gegeven.

Wie in zo’n situatie blijft vragen naar consensus, ontloopt in feite zijn eigen verantwoordelijkheid om te kiezen.

Niet uit onwil, maar uit de wens om de relatie goed te houden of weerstand te voorkomen.

Maar leiderschap zonder keuze blijft vrijblijvend.

Dit artikel staat niet op zichzelf

Het raakt aan de laag van verantwoordelijkheid en positie die ik uitgebreider uitwerk in het artikel Wat je buiten jezelf legt, komt altijd bij jou terug.

Wie voelt dat hier meer onder zit, leest daar verder: https://www.onderwijskapitein.nl/wat-je-buiten-jezelf-legt-komt-terug

Waar het op neerkomt

Consensus zoeken is niet verkeerd.

Maar wanneer consensus een voorwaarde wordt om te kiezen, verschuift verantwoordelijkheid van jou naar de groep.

En zolang jij wacht tot iedereen mee is, blijft jouw positie als leider onbenut.

De vraag is daarom niet of je voldoende hebt afgestemd.

De vraag is of je bereid bent te kiezen, ook wanneer niet iedereen het met je eens is.

Laat die vraag maar even staan.

Welk besluit stel jij op dit moment uit onder het mom van afstemming, terwijl je eigenlijk al weet wat er moet gebeuren?