Vertrouwen wordt zichtbaar wanneer controle aantrekkelijk wordt

Vervolg van het artikel

Sterker nog, veel leidinggevenden ervaren controle niet eens als controle.

Zij ervaren het als betrokkenheid. Als zorgvuldigheid. Als professioneel handelen. Als het serieus nemen van hun verantwoordelijkheid.

En juist daarom wordt controle zelden kritisch onderzocht.

Niet omdat schoolleiders geen reflectief vermogen hebben, maar omdat controle zo vanzelfsprekend is geworden dat het nauwelijks nog ter discussie staat. Wanneer een leidinggevende ingrijpt voordat een probleem groter wordt, voelt dat logisch.

Wanneer een schoolleider extra afstemming organiseert omdat de uitkomst onzeker is, voelt dat zorgvuldig. Wanneer iemand zelf nog even meekijkt omdat kwaliteit belangrijk is, lijkt dat op het eerste gezicht moeilijk te bekritiseren.

Toch denk ik dat daar een belangrijke vraag onder ligt die veel minder vaak wordt gesteld dan zou moeten.

Niet of controle soms nodig is.

Maar wat controle eigenlijk doet met de mensen en de organisatie waarvoor zij bedoeld is.

Controle ontstaat meestal uit goede intenties

Wanneer er over controle wordt gesproken, ontstaat gemakkelijk het beeld van een leidinggevende die medewerkers niet vertrouwt en daarom overal bovenop zit. In de praktijk zie ik iets anders.

De meeste schoolleiders controleren niet omdat zij hun team wantrouwen. Zij controleren omdat zij hun werk serieus nemen. Omdat zij kwaliteit belangrijk vinden.

Omdat zij willen voorkomen dat leerlingen de dupe worden van fouten die voorkomen hadden kunnen worden. Omdat zij voelen dat zij uiteindelijk verantwoordelijk zijn voor wat er binnen hun school gebeurt.

Dat zijn begrijpelijke motieven.

Sterker nog, het zijn vaak precies dezelfde motieven die iemand ooit hebben gebracht tot een leidinggevende functie.

Juist daarom is controle zo'n hardnekkig verschijnsel. Het komt zelden voort uit onverschilligheid of gebrek aan vertrouwen. Het komt voort uit betrokkenheid. En betrokkenheid heeft in het onderwijs terecht een positieve lading.

Toch beschermen goede intenties niet automatisch tegen ineffectief gedrag.

Sterker nog, juist betrokken leidinggevenden lopen het risico om gedrag te ontwikkelen dat op de korte termijn verstandig lijkt, maar op de lange termijn precies die problemen veroorzaakt die zij proberen te voorkomen.

Waarom controle zo aantrekkelijk voelt

Controle heeft nog een ander voordeel.

Het geeft rust.

Of beter gezegd: het geeft het gevoel van rust.

Wanneer je zicht hebt op een situatie, voelt het alsof je invloed hebt op de uitkomst. Wanneer je betrokken blijft bij belangrijke beslissingen, voelt het alsof risico's kleiner worden.

Wanneer je zelf nog even meekijkt, lijkt de kans op fouten af te nemen.

Dat gevoel is begrijpelijk.

Het probleem is alleen dat een gevoel van zekerheid niet hetzelfde is als daadwerkelijke zekerheid.

Organisaties zijn geen machines. Mensen ontwikkelen zich niet doordat alles gecontroleerd wordt. Professionele verantwoordelijkheid ontstaat niet doordat iemand voortdurend meekijkt of corrigeert. Toch gedragen veel organisaties zich alsof dat wel zo is.

Dat is niet vreemd.

Controle levert namelijk direct resultaat op. Problemen worden sneller opgelost. Besluiten worden sneller genomen. Onzekerheid wordt tijdelijk verminderd.

Juist daardoor ontstaat gemakkelijk de overtuiging dat controle werkt.

De vraag is alleen voor wie.

Wat controle een organisatie leert

Gedrag heeft altijd invloed op de mensen om je heen, ook wanneer die invloed niet de bedoeling is.

Wanneer een schoolleider regelmatig ingrijpt voordat anderen zelf tot een oplossing komen, leren medewerkers iets. Wanneer belangrijke besluiten steeds opnieuw naar dezelfde persoon worden getrokken, leren medewerkers opnieuw iets.

Wanneer een leidinggevende voortdurend beschikbaar blijft voor problemen die ook elders opgelost zouden kunnen worden, ontstaat er wederom een boodschap.

Niet omdat iemand die boodschap expliciet uitspreekt.

Maar omdat mensen voortdurend conclusies trekken uit wat zij zien gebeuren.

Zij leren waar beslissingen werkelijk genomen worden.

Zij leren wie uiteindelijk verantwoordelijk is.

Zij leren wie problemen oplost wanneer het spannend wordt.

En langzaam ontstaat een cultuur waarin steeds meer mensen naar dezelfde persoon kijken zodra onzekerheid ontstaat.

Dat lijkt misschien een teken van vertrouwen in de leidinggevende.

In werkelijkheid is het vaak een teken dat verantwoordelijkheid steeds centraler is komen te liggen.

De prijs van controle wordt vaak pas later zichtbaar

Dat maakt controle verraderlijk.

De voordelen zijn direct zichtbaar. De nadelen niet.

Wanneer je ingrijpt ontstaat er duidelijkheid. Wanneer je controle toevoegt lijkt de kwaliteit gewaarborgd. Wanneer je zelf de regie neemt komt er beweging.

De rekening volgt meestal pas veel later.

Dan blijkt dat medewerkers minder initiatief nemen dan gehoopt.

Dan blijkt dat mensen vaker bevestiging zoeken voordat zij handelen.

Dan blijkt dat eigenaarschap achterblijft.

Dan blijkt dat steeds meer processen afhankelijk zijn geworden van de aanwezigheid van dezelfde persoon.

Op dat moment wordt vaak gesproken over werkdruk, overbelasting of een gebrek aan eigenaarschap binnen teams.

Allemaal herkenbare thema's.

Maar zelden wordt onderzocht welke rol het leiderschap zelf heeft gespeeld in het ontstaan van die situatie.

Dat is begrijpelijk.

Niemand ziet zichzelf graag als onderdeel van het probleem dat hij probeert op te lossen.

Toch begint daar vaak het meest interessante gesprek.

Niet omdat schoolleiders schuldig zouden zijn aan wat er gebeurt, maar omdat zij meer invloed hebben op de cultuur van hun organisatie dan zij soms zelf beseffen.

Wanneer eindverantwoordelijkheid verandert in controle

De afgelopen maanden ben ik steeds meer gaan geloven dat veel vraagstukken rond leiderschap uiteindelijk terug te voeren zijn op één fundamentele verwarring.

De verwarring tussen eindverantwoordelijkheid en persoonlijke verantwoordelijkheid.

Een schoolleider is eindverantwoordelijk voor wat er binnen zijn of haar school gebeurt. Dat is onderdeel van de functie en daar valt niet aan te ontkomen.

Toch zie ik in de praktijk dat veel leidinggevenden onderweg een andere betekenis hebben gegeven aan dat begrip.

Alsof eindverantwoordelijkheid betekent dat je voortdurend zicht moet houden op alles wat belangrijk is.

Alsof je moet weten wat er speelt.

Alsof je moet controleren wat onzeker voelt.

Alsof je moet ingrijpen zodra risico ontstaat.

En precies daar ontstaat de voedingsbodem voor controle.

Want zodra eindverantwoordelijkheid wordt geïnterpreteerd als persoonlijke verantwoordelijkheid voor steeds meer onderdelen van de organisatie, wordt controle bijna onvermijdelijk.

Dan voelt loslaten onverantwoord.

Dan voelt vertrouwen risicovol.

Dan voelt ruimte geven alsof je tekortschiet in je rol.

Terwijl juist daar een belangrijke vraag ontstaat.

Vertrouwen wordt zichtbaar wanneer controle aantrekkelijk wordt

Vrijwel iedere schoolleider vindt vertrouwen belangrijk.

Dat is zelden het probleem.

De interessante vraag is wat er gebeurt op het moment dat vertrouwen spanning oproept.

Wanneer een medewerker een andere keuze maakt dan jij zelf zou maken.

Wanneer een besluit onzeker voelt.

Wanneer de uitkomst niet volledig voorspelbaar is.

Wanneer controle aantrekkelijker begint te voelen dan vertrouwen.

Juist op die momenten wordt zichtbaar hoeveel vertrouwen werkelijk aanwezig is.

Niet omdat vertrouwen dan belangrijker wordt.

Maar omdat het dan iets kost.

En precies daar ontstaat leiderschap.

Niet op momenten waarop alles soepel verloopt, maar op momenten waarop je moet kiezen tussen controle toevoegen of verantwoordelijkheid laten waar die hoort.

Waar dit écht over gaat

Dit artikel gaat uiteindelijk niet over controle.

Het gaat over de manier waarop schoolleiders naar hun verantwoordelijkheid kijken.

Zolang controle wordt gezien als een logisch gevolg van eindverantwoordelijkheid, blijven dezelfde patronen zich herhalen. Dan blijven werkdruk, afhankelijkheid en een gebrek aan eigenaarschap terugkomen, hoe goed de intenties ook zijn.

Misschien begint goed leiderschap daarom niet met de vraag hoeveel controle je hebt.

Misschien begint het met de vraag welke gevolgen jouw behoefte aan controle heeft voor de ontwikkeling van de mensen om je heen.

Want dat is uiteindelijk de grootste illusie van controle.

Dat we denken dat controle organisaties sterker maakt, terwijl zij soms precies de afhankelijkheid creëert die we later proberen op te lossen.

En misschien is dat wel één van de belangrijkste vragen die een schoolleider zichzelf kan stellen.

Niet hoeveel verantwoordelijkheid hij draagt.

Maar hoeveel verantwoordelijkheid hij ongemerkt is gaan overnemen.

Daarom ontwikkelde ik The Leadership Reality Check

Veel schoolleiders herkennen hun eigen patronen pas wanneer iemand ze benoemt.

Niet in abstracte managementtaal, maar in herkenbare situaties uit hun dagelijkse praktijk.

In The Leadership Reality Check ontdek je waar jij nog steeds aan het oplossen, controleren of overnemen bent terwijl je denkt dat je leidinggeeft.

Voor wie verder wil kijken dan controle alleen

Binnen The Premium Leadership Code onderzoeken we niet alleen wat schoolleiders doen, maar vooral waarom zij het doen.

Want zolang eindverantwoordelijkheid wordt verward met persoonlijke verantwoordelijkheid, blijven controle, werkdruk en afhankelijkheid zichzelf herhalen.

De vraag is uiteindelijk niet hoe je meer controle krijgt.

De vraag is wat er mogelijk wordt wanneer je ontdekt dat niet alles van jou hoeft te zijn.