Hoe je onbedoeld afhankelijkheid creëert in je team

Vervolg van het artikel

Waar het begint

Het begint meestal klein en ogenschijnlijk onschuldig. Een taak wordt half uitgevoerd, een afspraak wordt niet nagekomen of een besluit wordt vooruitgeschoven terwijl de urgentie voelbaar is. Jij ziet het gebeuren, je voelt de verantwoordelijkheid en je wilt dat het tempo behouden blijft of dat de kwaliteit gewaarborgd wordt.

Dus je grijpt in.

Je vult aan wat ontbreekt, je scherpt een besluit aan of je neemt een taak tijdelijk over omdat het anders blijft liggen. Op dat moment voelt dat efficiënt en professioneel, en misschien zelfs noodzakelijk.

Maar gedrag herhaalt zich, en wat zich herhaalt, wordt verwachting. En verwachting vormt uiteindelijk cultuur.

De boodschap die niemand uitspreekt

Elke keer dat jij corrigeert zonder eerst expliciet te maken waar de verantwoordelijkheid hoort, geef je een impliciete boodschap af. Niet in woorden, maar in gedrag.

Die boodschap luidt: als het belangrijk genoeg is, pak ik het wel op.

Teams zijn gevoeliger voor dit soort signalen dan je denkt. Zij registreren wie uiteindelijk de knoop doorhakt, wie de laatste controle uitvoert en wie corrigeert wanneer iets niet goed genoeg blijkt te zijn. Wanneer jij structureel de laatste schakel bent, leren zij dat dit blijkbaar bij jouw rol hoort.

Wat mensen leren, herhalen ze. Niet uit onwil, maar omdat het systeem hen dat leert.

Betrokkenheid of behoefte aan grip?

Veel leidinggevenden beschrijven dit gedrag als betrokkenheid, en in veel gevallen is dat ook de drijfveer. Je wilt dat het goed gaat met leerlingen, met het team en met de organisatie als geheel. Je voelt je verantwoordelijk en wilt voorkomen dat zaken ontsporen.

Tegelijkertijd kan er onder die betrokkenheid nog iets anders schuilgaan, namelijk de behoefte aan grip. Grip geeft overzicht en een gevoel van zekerheid. Wanneer jij het zelf doet of corrigeert, weet je immers hoe het gebeurt en kun je de uitkomst beter voorspellen.

Maar grip en verantwoordelijkheid zijn niet hetzelfde. Hoe meer jij controleert, hoe minder ruimte er overblijft voor anderen om daadwerkelijk te dragen. En hoe minder anderen dragen, hoe sterker jouw overtuiging wordt dat jij het wel moet blijven doen.

Zo ontstaat een cirkel die zichzelf bevestigt.

Wat dit met je team doet

Wanneer jij structureel overneemt of corrigeert, verandert het gedrag van je team. Initiatief wordt voorzichtiger, eigenaarschap blijft half en medewerkers gaan sneller vragen stellen voordat zij zelf beslissen. Niet omdat zij onbekwaam zijn, maar omdat zij geleerd hebben dat jij uiteindelijk toch bijstuurt.

Afhankelijkheid ontstaat dus niet primair door gebrek aan competentie, maar door herhaald gedrag dat verantwoordelijkheid onbedoeld naar jou toe trekt.

Wie structureel compenseert, creëert afhankelijkheid. Dat is geen moreel oordeel, maar een systemisch gevolg.

De spanning die onder water blijft

De kernvraag is daarom niet waarom je team afhankelijk gedrag vertoont, maar welke spanning jij mogelijk vermijdt. Is het het gesprek waarin je verantwoordelijkheid expliciet teruglegt? Is het de teleurstelling die kan ontstaan wanneer je niet direct inspringt? Of is het het risico dat iets tijdelijk minder soepel verloopt dan je gewend bent?

Zolang jij die spanning niet bereid bent te verdragen, blijft het logisch dat jij corrigeert en overneemt. En zolang jij corrigeert en overneemt, blijft afhankelijkheid bestaan.

Wat volwassen leidinggevenden anders doen

Volwassen leiderschap betekent niet dat je minder betrokken wordt, maar dat je scherper onderscheid maakt. Wat hoort werkelijk bij jouw rol als leider, en wat hoort bij de uitvoering door het team? Wanneer is correctie noodzakelijk, en wanneer is het effectiever om verantwoordelijkheid expliciet terug te leggen, ook als dat tijdelijk ongemak oplevert?

Dat vraagt vertrouwen en geduld. Zodra jij niet direct inspringt, wordt zichtbaar hoe stevig het fundament werkelijk is. Dat kan tegenvallen, maar die tegenvaller is informatie. Informatie over waar verantwoordelijkheid nog niet helder genoeg is belegd.

Dit artikel staat niet op zichzelf

Het raakt aan de fundamenten van leiderschap en verantwoordelijkheid die ik uitgebreider uitwerk in het artikel Wat je buiten jezelf legt, komt altijd bij jou terug.

Wie voelt dat hier meer onder zit, leest daar verder: https://www.onderwijskapitein.nl/wat-je-buiten-jezelf-legt-komt-terug

Waar het uiteindelijk om draait

Afhankelijkheid ontstaat niet omdat mensen het niet willen, maar omdat gedrag herhaald wordt en daarmee verwachtingen schept. Wanneer jij structureel draagt wat niet expliciet van jou is, maak je het anderen moeilijk om daadwerkelijk eigenaarschap te ontwikkelen.

De vraag is daarom niet of jouw team meer verantwoordelijkheid moet nemen.

De vraag is of jij bereid bent te onderzoeken waar jouw gedrag die verantwoordelijkheid onbedoeld naar je toe trekt.

Welke verantwoordelijkheid draag jij deze week nog, terwijl je diep vanbinnen weet dat hij teruggelegd moet worden?