Wat zie je niet, juist omdat het goed gaat?

Juist wanneer het schuurt, ontstaat de behoefte om opnieuw te kijken naar je keuzes, je gedrag en de overtuigingen waarop je leiderschap is gebaseerd.

Maar wat gebeurt er wanneer het juist goed gaat?

Wanneer de school draait, het team functioneert, medewerkers verantwoordelijkheid nemen en jij het gevoel hebt dat je behoorlijk stevig in je leiderschap staat, ontbreekt vaak de aanleiding om jezelf diezelfde kritische vragen te stellen.

En misschien schuilt juist daarin een van de grootste blinde vlekken van leiderschap.

Succes stelt weinig vragen

Problemen hebben een vervelende eigenschap: ze eisen aandacht. Wanneer iets vastloopt, kun je er niet gemakkelijk omheen en word je bijna vanzelf gedwongen opnieuw te kijken naar wat je doet, waarom je het doet en of jouw aanpak nog wel past bij wat de situatie vraagt.

Succes doet iets anders. Het bevestigt je in wat je al doet.

Als jouw manier van leidinggeven lijkt te werken, medewerkers tevreden zijn, de resultaten goed zijn en er weinig gedoe is, voelt dat al snel als bewijs dat je op de goede weg bent. En misschien is dat ook zo, maar succes vertelt je vooral dat iets tot nu toe heeft gewerkt.

Het vertelt je niet automatisch dat jouw aanpak nog steeds de beste is, dat er onder de oppervlakte niets verandert of dat jouw eigen leiderschap zich nog voldoende ontwikkelt.

Daar zit een ongemakkelijke paradox: juist wanneer je het minste reden hebt om aan jezelf te twijfelen, kan het verstandig zijn om jezelf opnieuw te onderzoeken.

Wanneer ervaring vanzelfsprekend wordt

Hoe langer je leidinggeeft, hoe meer je leert herkennen. Je hebt vergelijkbare situaties eerder meegemaakt, weet ongeveer hoe mensen kunnen reageren, voelt sneller aan waar weerstand zit en ziet soms al tijdens een gesprek welke kant iets waarschijnlijk op zal gaan.

Dat noemen we ervaring, en terecht, want professionele intuïtie is buitengewoon waardevol. Ze helpt je sneller verbanden te zien, patronen te herkennen en te handelen zonder iedere situatie opnieuw vanaf nul te hoeven analyseren.

Maar precies daarin ontstaat ook een risico.

Een trouwe lezer van mijn leiderschapsdossiers verwoordde dat onlangs treffend: je duurzaam opgebouwde professionele intuïtie kan worden omgezet in professionele blindheid.

Die gedachte bleef bij me hangen, omdat de afstand tussen intuïtie en blindheid misschien veel kleiner is dan we graag denken. Hoe zekerder je weet hoe iets werkt, hoe minder aanleiding je ervaart om opnieuw te kijken, waardoor je steeds sneller herkent wat je al kent en tegelijkertijd gemakkelijker kunt missen wat inmiddels veranderd is.

Ervaring helpt je de werkelijkheid sneller te begrijpen, maar kan er ook voor zorgen dat je haar te snel denkt te begrijpen.

Je wordt onderdeel van wat werkt

Dat risico wordt groter wanneer je langere tijd leidinggeeft binnen dezelfde organisatie. Je kent de mensen, de geschiedenis, de gevoeligheden en de ongeschreven regels, terwijl je soms beter dan wie dan ook begrijpt waarom bepaalde keuzes ooit zijn gemaakt en waarom de school functioneert zoals zij functioneert.

Dat is een enorme kracht, maar langzaam gebeurt er ook iets anders: je kijkt niet meer alleen naar de cultuur van de organisatie, je bent er zelf onderdeel van geworden en misschien zelfs een belangrijke drager ervan.

Wat ooit een bewuste keuze was, kan daardoor ongemerkt een gewoonte worden.

Wat vroeger regelmatig ter discussie stond, voelt inmiddels vanzelfsprekend en oplossingen die jarenlang goed hebben gewerkt, worden onderdeel van de bril waardoor jij naar nieuwe situaties kijkt.

Zolang het goed gaat, hoeft dat helemaal geen probleem te zijn en valt het waarschijnlijk nauwelijks op. Pas wanneer de werkelijkheid verandert, ontdek je soms dat een aanpak die jarenlang succesvol was niet automatisch de aanpak is die vandaag nodig is.

Het lastige is dat die werkelijkheid meestal al begonnen is te veranderen voordat jij merkt dat jouw manier van kijken niet meer helemaal meebeweegt.

Harmonie is niet hetzelfde als gezondheid

Ook rust binnen een organisatie kan misleidend zijn, omdat hetzelfde gedrag verschillende betekenissen kan hebben.

Een team waarin weinig conflicten voorkomen, kan een team zijn waarin mensen elkaar vertrouwen en verschillen professioneel bespreken, maar het kan evengoed een team zijn waarin medewerkers hebben geleerd bepaalde onderwerpen niet meer aan te raken.

Een vergadering waarin niemand bezwaar maakt, kan betekenen dat er breed vertrouwen is in de gekozen richting, terwijl het ook mogelijk is dat iemand inmiddels heeft geleerd dat zijn bezwaar uiteindelijk weinig verschil maakt.

En een medewerker die nooit met problemen bij jou komt, kan uitstekend zelfstandig functioneren, maar misschien heeft diezelfde medewerker besloten dat hij zijn problemen beter voor zichzelf kan houden.

Van buitenaf kunnen die situaties opvallend veel op elkaar lijken.

Juist wanneer alles goed lijkt te gaan, ontbreekt vaak de aanleiding om te onderzoeken welk verhaal er werkelijk onder dat ogenschijnlijk rustige oppervlak ligt.

Dat is misschien wel de ongemakkelijkste kant van succes: het kan niet alleen zichtbaar maken wat werkt, maar ook verhullen wat je niet meer ziet.

De leidinggevende die onderdeel wordt van het probleem

We zeggen gemakkelijk dat leidinggevenden moeten reflecteren, maar echte reflectie begint niet bij de vraag of je tevreden bent over je eigen handelen. Ze begint bij de bereidheid om ook de patronen te onderzoeken die succesvol zijn gebleken en waar je misschien juist daarom nauwelijks meer vragen bij stelt.

Dat is ingewikkeld, want waarom zou je iets veranderen wat aantoonbaar werkt?

Misschien hoef je dat ook helemaal niet.

Er bestaat alleen een wezenlijk verschil tussen iets behouden omdat je bewust hebt onderzocht en vastgesteld dat het nog steeds waardevol is, en iets blijven doen omdat je al jaren niet meer hebt onderzocht of het nog klopt.

Daar kan professionele blindheid ontstaan, niet doordat je onvoldoende weet, maar juist doordat je zoveel ervaring hebt opgebouwd dat je steeds minder vragen nodig denkt te hebben.

Het gevaar van ervaring is dus niet dat je te weinig antwoorden hebt.

Het gevaar is dat je steeds minder vragen stelt.

Organiseer tegenspraak voordat je haar nodig hebt

Misschien is dit daarom een van de belangrijkste opdrachten voor ervaren leidinggevenden: zorg ervoor dat je niet pas met nieuwe perspectieven wordt geconfronteerd wanneer er iets misgaat.

Vraag niet alleen om feedback wanneer je twijfelt, maar juist ook wanneer je ergens behoorlijk zeker van bent. Zoek niet uitsluitend naar signalen die bevestigen dat het goed gaat, maar creëer bewust ruimte voor informatie die jouw beeld kan verstoren en je dwingt opnieuw te kijken.

Niet omdat je overal een verborgen probleem achter moet zoeken, maar omdat jouw positie het steeds moeilijker kan maken om bepaalde dingen vanzelf te horen.

Mensen vertellen een schoolleider nu eenmaal niet altijd alles wat zij elkaar wel

vertellen. Bovendien kan het, juist wanneer jij wordt gezien als een ervaren en succesvolle leider, voor anderen steeds moeilijker worden om te zeggen: volgens mij zie jij hier iets over het hoofd.

Daarom kun je niet alleen hopen dat tegenspraak vanzelf naar je toe komt. Je zult omstandigheden moeten creëren waarin mensen daadwerkelijk ervaren dat ze jouw beeld mogen verstoren, ook wanneer jij zelf nog geen enkele reden ziet om eraan te twijfelen.

Tegenspraak organiseren is dan geen teken van onzeker leiderschap, maar juist van professioneel zelfvertrouwen.

Wat zie ik niet?

Misschien hoeven we succes helemaal niet te wantrouwen. Je mag ervan genieten wanneer een school goed draait, mensen groeien, er rust is en het leiderschap dat je laat zien zijn vruchten afwerpt.

Maar succes ontslaat je niet van nieuwsgierigheid. Misschien vraagt het juist méér nieuwsgierigheid, omdat er geen crisis is die je dwingt stil te staan, geen conflict dat je confronteert en geen tegenvallend resultaat dat je vanzelf naar je eigen aandeel laat kijken.

Wanneer die externe aanleiding ontbreekt, zul je de reflectie dus zelf moeten organiseren.

Niet vanuit onzekerheid over je leiderschap, maar vanuit het professionele besef dat geen enkele leider de werkelijkheid volledig kan zien en dat ervaring je blik zowel kan verscherpen als vernauwen.

Misschien begint dat met één eenvoudige vraag die je jezelf juist zou moeten stellen op het moment dat er eigenlijk geen enkele aanleiding voor lijkt te zijn:

Wat zie ik op dit moment niet, juist omdat het goed gaat?

Misschien is het antwoord dat er niets wezenlijks aan je aandacht ontsnapt. Dat zou prachtig zijn.

Maar misschien ontdek je iets wat je liever ziet voordat de werkelijkheid je dwingt ernaar te kijken.

Want problemen nodigen vanzelf uit tot reflectie.

Goed leiderschap zorgt ervoor dat je daar niet op hoeft te wachten.