Waarom grenzen stellen vaak voelt als falen

Vervolg van het artikel

Maar in organisaties gaat het zelden alleen over persoonlijke vaardigheid. Grenzen raken aan positie. Aan verwachtingen. Aan de manier waarop een leidinggevende zichzelf ziet binnen het systeem waarin hij werkt.

Daarom voelt grenzen stellen voor veel leidinggevenden ongemakkelijker dan het lijkt. Niet omdat zij niet weten hoe ze dat moeten doen, maar omdat grenzen stellen zichtbaar maakt waar hun rol begint en eindigt.

En precies daar ontstaat spanning.

Betrokken leidinggevenden raken gemakkelijk verstrikt

Veel leidinggevenden zijn ooit in hun rol terechtgekomen omdat ze betrokken zijn. Ze zien wat er nodig is, voelen verantwoordelijkheid en zijn bereid een stap naar voren te zetten wanneer iets blijft liggen.

Die betrokkenheid is waardevol. Organisaties draaien er vaak op.

Maar betrokkenheid heeft ook een keerzijde.

Wanneer een leidinggevende telkens opvangt wat anderen laten vallen, ontstaat langzaam een patroon. Collega’s wennen eraan dat zaken uiteindelijk toch bij de leidinggevende terechtkomen.

Problemen vinden hun weg naar boven. En de agenda van de leidinggevende vult zich met steeds meer vragen die eigenlijk ergens anders thuishoren.

In zo’n context voelt begrenzen bijna als het verbreken van een stilzwijgende afspraak.

Wie jarenlang beschikbaar is geweest, ervaart het stellen van grenzen niet als een neutrale keuze, maar als een mogelijke teleurstelling voor anderen.

Grenzen stellen doorbreekt verwachtingen

Organisaties ontwikkelen altijd gewoontes. Soms expliciet, maar vaak impliciet.

Teams leren wat ze wel en niet bij een leidinggevende kunnen neerleggen. Ze leren hoe snel iemand reageert, hoe toegankelijk hij is en hoeveel ruimte er is om zaken zelf op te lossen.

Wanneer een leidinggevende besluit om grenzen te stellen, verandert dat patroon.

Niet omdat hij plotseling minder betrokken is, maar omdat hij de verantwoordelijkheid anders verdeelt.

Dat moment wordt zelden onmiddellijk begrepen.

Voor mensen die gewend zijn geraakt aan een bepaalde vorm van beschikbaarheid, voelt een grens soms als een terugtrekking. Alsof de leidinggevende iets laat liggen wat eerst wel werd opgepakt.

En precies daar ontstaat het gevoel van falen dat veel leidinggevenden herkennen.

Niet omdat zij hun werk slecht doen, maar omdat de reactie van de omgeving ongemakkelijk kan zijn.

Falen of leiderschap?

Het interessante is dat deze spanning vaak verkeerd wordt geïnterpreteerd.

Wanneer anderen teleurgesteld reageren, kan een leidinggevende het gevoel krijgen dat hij zijn rol niet goed vervult. Dat hij minder behulpzaam is geworden.

Minder betrokken misschien.

Maar wat in eerste instantie voelt als falen, kan in werkelijkheid een verschuiving zijn naar helderder leiderschap.

Een leidinggevende die altijd beschikbaar blijft, bevestigt een systeem waarin verantwoordelijkheid omhoog blijft stromen. Een leidinggevende die begrenst, brengt die verantwoordelijkheid langzaam terug naar waar zij hoort.

Dat proces gaat zelden zonder frictie.

Grenzen maken namelijk zichtbaar waar eerder onduidelijkheid bestond. Ze laten zien welke verwachtingen impliciet zijn geworden en waar mensen zijn gaan leunen op de beschikbaarheid van een ander.

Juist daarom voelt het soms alsof er iets misgaat.

In werkelijkheid wordt er iets zichtbaar wat eerder verborgen bleef.

Grenzen maken positie zichtbaar

Wanneer een leider consequent begint te begrenzen, verandert er meer dan alleen de agenda.

Teams merken dat vragen niet automatisch worden overgenomen. Overleggen verschuiven. Besluiten worden op andere plekken genomen. Mensen ontdekken dat ze zelf meer ruimte hebben om verantwoordelijkheid te dragen.

Dat proces vraagt tijd.

In het begin kan het zelfs lijken alsof het systeem onrustiger wordt. Omdat patronen die jarenlang vanzelfsprekend waren, plotseling worden onderbroken.

Maar na verloop van tijd ontstaat er iets anders: duidelijkheid.

Mensen weten waar ze terecht kunnen en waar niet. Verwachtingen worden duidelijker. En de leidinggevende krijgt ruimte om zich te richten op datgene wat werkelijk zijn positie vraagt.

Wat eerst voelde als falen, blijkt dan vaak een noodzakelijke stap in volwassen leiderschap.

De spanning hoort erbij

Grenzen stellen zonder enige spanning bestaat vrijwel niet.

Leiderschap betekent niet dat je altijd wordt gewaardeerd voor je keuzes. Het betekent dat je bereid bent de verantwoordelijkheid te dragen voor wat jouw positie vraagt, ook wanneer dat ongemak oproept.

Veel leidinggevenden ontdekken pas achteraf dat de momenten waarop zij het meest twijfelden aan hun eigen rol, juist de momenten waren waarop hun leiderschap duidelijker werd.

Niet omdat ze meer deden.

Maar omdat ze begonnen te kiezen waar hun aanwezigheid werkelijk nodig was.

En waar niet.

Afsluiting

Kijk de komende dagen eens naar een moment waarop je geneigd bent iets op te pakken dat eigenlijk niet van jou is.

Niet meteen met de vraag of je het moet oplossen, maar met een andere vraag:

Wat gebeurt er als ik hier niet automatisch op inspring?

Soms begint leiderschap precies op het moment dat je besluit iets niet over te nemen.

Later in deze reeks verschijnt een artikel waarin duidelijk wordt waarom tijd en begrenzing uiteindelijk één van de eerlijkste spiegels van leiderschap vormen.