Misschien vraag je te vaak om draagvlak

Daar valt weinig tegenin te brengen.

En toch kan juist dat verlangen naar draagvlak je leiderschap soms behoorlijk in de weg zitten.

Niet omdat je te veel luistert, maar omdat luisteren langzaam kan veranderen in wachten. Omdat betrekken ongemerkt kan veranderen in toestemming vragen. En omdat je op een bepaald moment niet meer probeert te begrijpen wat mensen nodig hebben om mee te kunnen bewegen, maar hoopt dat iedereen eerst overtuigd raakt voordat jij durft te besluiten.

Dan wordt draagvlak geen middel meer om beweging mogelijk te maken.

Het wordt een voorwaarde om überhaupt te bewegen.

Wanneer samen een veilige plek wordt

De meeste schoolleiders zullen zichzelf niet snel omschrijven als besluiteloos. Ze zeggen eerder dat ze zorgvuldig willen zijn, dat ze hun team serieus nemen of dat een verandering alleen kans van slagen heeft wanneer medewerkers zich erbij betrokken voelen.

Dat kan allemaal waar zijn.

Maar soms zit onder die zorgvuldigheid iets anders.

De behoefte om weerstand te voorkomen. De hoop dat er nog één gesprek mogelijk is waardoor ook de laatste twijfelaar overtuigd raakt. Of de overtuiging dat een besluit pas werkelijk goed is wanneer iedereen zich erin kan vinden.

Het woord samen krijgt dan een bijzondere betekenis.

Samen klinkt verbindend, professioneel en veilig. Maar wanneer iedere belangrijke beweging afhankelijk wordt van gezamenlijke instemming, kan samen ook een plek worden waar leiderschap zich verstopt.

Je blijft praten.

Je organiseert nog een bijeenkomst.

Je vraagt opnieuw wat mensen nodig hebben.

En ondertussen weet iedereen eigenlijk allang wat er moet gebeuren.

Draagvlak is niet hetzelfde als instemming

Misschien zit hier een belangrijk onderscheid.

Mensen hoeven het niet met een besluit eens te zijn om het professioneel te kunnen dragen.

Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk lijken we die twee regelmatig met elkaar te verwarren. We zoeken naar draagvlak en hopen ondertussen op instemming.

Maar draagvlak kan ook betekenen dat medewerkers begrijpen waarom een bepaalde richting noodzakelijk is, dat hun perspectief serieus is genomen en dat helder is hoe een besluit tot stand is gekomen.

Ze kunnen vervolgens nog steeds zeggen:

Ik had liever iets anders gezien.

Dat maakt een besluit niet automatisch minder goed.

Sterker nog, soms begint leiderschap precies op dat punt.

Wanneer je hebt geluisterd, verschillende perspectieven hebt afgewogen en uiteindelijk besluit welke richting nodig is, terwijl je weet dat niet iedereen enthousiast zal zijn.

Weerstand heeft geen vetorecht

Weerstand is waardevolle informatie.

Ze kan je vertellen dat je iets over het hoofd ziet, dat belangen worden geraakt of dat medewerkers gevolgen voorzien die jij nog onvoldoende hebt meegenomen.

Een goede leidinggevende luistert daarom naar weerstand en probeert haar te begrijpen.

Maar luisteren naar weerstand betekent niet dat weerstand uiteindelijk bepaalt of je verder mag.

Dat onderscheid is belangrijk.

Want wanneer mensen ontdekken dat voldoende weerstand ertoe leidt dat een besluit opnieuw wordt besproken, uitgesteld of afgezwakt, ontstaat er binnen een organisatie een onbedoelde les.

Niet:

Mijn stem doet ertoe.

Maar:

Als we lang genoeg weerstand bieden, verandert de richting misschien vanzelf.

Dan heb je niet meer draagvlak georganiseerd.

Dan heb je weerstand beslissingsmacht gegeven.

Niet iedereen hoeft mee te zijn om te kunnen beginnen

Misschien verwachten we soms te veel van het moment vóór een verandering.

We willen duidelijkheid, vertrouwen, betrokkenheid en liefst ook enthousiasme voordat de eerste stap wordt gezet. Maar sommige vormen van draagvlak ontstaan helemaal niet vóórdat mensen in beweging komen.

Ze ontstaan onderweg.

Omdat medewerkers ervaren dat een verandering werkt. Omdat onzekerheid afneemt wanneer de eerste resultaten zichtbaar worden. Omdat iets wat aanvankelijk bedreigend voelde uiteindelijk minder groot blijkt dan gedacht.

Dat vraagt van jou als schoolleider iets ingewikkelds.

Je moet soms durven beginnen terwijl nog niet iedereen zover is.

Niet door mensen te negeren of over hen heen te walsen, maar door helder te zijn over wat nog bespreekbaar is en wat niet meer.

Dat is iets anders dan autoritair leidinggeven.

Het is verantwoordelijkheid nemen voor richting.

Misschien wacht jouw team niet op nóg een gesprek

Er zijn momenten waarop een team behoefte heeft aan ruimte, dialoog en gezamenlijke verkenning.

En er zijn momenten waarop diezelfde mensen vooral willen weten:

Waar gaan we nu eigenlijk naartoe?

Juist een schoolleider die sterk gelooft in gedeeld eigenaarschap kan die tweede behoefte gemakkelijk onderschatten. Vanuit goede bedoelingen blijft hij vragen stellen, terwijl het team inmiddels behoefte heeft aan duidelijkheid.

Dat is de paradox.

Door voortdurend ruimte te geven, kun je uiteindelijk onzekerheid creëren.

Want professionals willen serieus genomen worden, maar dat betekent niet dat zij iedere leiderschapsbeslissing zelf willen nemen. Soms verwachten ze juist dat jij doet waarvoor je op die positie zit.

Luisteren.

Afwegen.

Besluiten.

En vervolgens blijven staan wanneer het spannend wordt.

De vraag achter de vraag

Misschien is daarom niet de belangrijkste vraag hoeveel draagvlak er voor een besluit bestaat.

Interessanter is:

Waarvoor heb je draagvlak nodig, en waarvoor zoek je eigenlijk toestemming?

Die twee kunnen verrassend dicht bij elkaar liggen.

Wanneer je merkt dat je opnieuw een gesprek organiseert terwijl de belangrijkste argumenten allang op tafel liggen, kan het de moeite waard zijn om jezelf af te vragen waarom.

Ontbreekt er werkelijk informatie?

Heeft iemand een perspectief ingebracht dat opnieuw moet worden meegewogen?

Of stel je het moment uit waarop jij moet zeggen:

Ik heb jullie gehoord. Ik begrijp de bezwaren. En toch is dit de richting die we kiezen.

Dat laatste kan ongemakkelijk zijn.

Maar ongemak maakt een besluit nog niet verkeerd.

Leiderschap zonder applaus

Goed leiderschap betekent niet dat je altijd vooroploopt terwijl de rest vanzelf volgt.

Evenmin betekent het dat je pas mag vertrekken wanneer iedereen klaarstaat.

Het betekent dat je voortdurend probeert te bepalen wat een situatie van jou vraagt.

Soms is dat vertragen.

Soms luisteren.

Soms opnieuw onderzoeken.

En soms is het besluiten.

Niet omdat jouw positie je automatisch gelijk geeft, maar omdat bij leiderschap ook de verantwoordelijkheid hoort om richting te kiezen wanneer volledige overeenstemming niet mogelijk is.

Misschien is dat uiteindelijk de grens waar draagvlak en leiderschap elkaar ontmoeten.

Je neemt mensen serieus genoeg om naar hen te luisteren.

En je neemt jouw eigen verantwoordelijkheid serieus genoeg om niet eindeloos op hun toestemming te wachten.

Dus wanneer je de komende tijd opnieuw denkt dat je eerst meer draagvlak nodig hebt, stel jezelf dan eens een andere vraag:

Waar vraag ik nog om draagvlak, terwijl mijn team eigenlijk wacht op een besluit?

Want soms is nóg een gesprek precies wat nodig is.

En soms is nóg een gesprek vooral een manier om de keuze die jij allang moet maken nog even uit te stellen.