Je overtuigingen leiden jouw school.

Je ziet niet de werkelijkheid, je ziet jouw werkelijkheid

De feiten zijn in beide gevallen hetzelfde, maar de betekenis die eraan wordt gegeven verschilt fundamenteel. Dat verschil laat zich meestal niet verklaren door ervaring, intelligentie of vakkennis.

Veel vaker ligt de oorzaak op een diepere laag, een laag die we zelden onderzoeken, maar die voortdurend invloed uitoefent op de manier waarop wij waarnemen, beoordelen en handelen. We kijken namelijk nooit volledig onbevangen naar de werkelijkheid.

We interpreteren haar vanuit de overtuigingen die we in de loop van ons leven hebben opgebouwd en die ongemerkt het referentiekader vormen van waaruit wij leidinggeven.

De onzichtbare bril waardoor je kijkt

Iedere leidinggevende draagt zo'n referentiekader met zich mee. Het bestaat uit overtuigingen die zijn ontstaan door ervaringen, successen, teleurstellingen, opleidingen en de voorbeelden die je onderweg hebt ontmoet. Sommige overtuigingen heb je bewust ontwikkeld, maar veel ervan zijn zo vanzelfsprekend geworden dat je niet meer merkt dat ze je blik kleuren.

Misschien heb je ooit geleerd dat een goede schoolleider altijd beschikbaar hoort te zijn. Misschien ben je ervan overtuigd geraakt dat je pas echt leiding geeft wanneer je de antwoorden hebt, of dat conflicten een bedreiging vormen voor een goed functionerend team.

Zulke overtuigingen voelen meestal niet als persoonlijke opvattingen. Ze voelen als de werkelijkheid zelf. Juist daarom oefenen ze zoveel invloed uit op de keuzes die je maakt. Je merkt immers nauwelijks dat je door een bril kijkt wanneer je die al jarenlang draagt.

Wanneer overtuigingen als feiten voelen

Dat maakt overtuigingen tegelijk waardevol en verraderlijk. Ze presenteren zich niet als een mogelijkheid, maar als een vanzelfsprekendheid.

Een schoolleider die ervan overtuigd is dat medewerkers alleen verantwoordelijkheid nemen wanneer hij regelmatig controleert, ervaart controle niet als een keuze, maar als een logische voorwaarde voor kwaliteit.

Een andere schoolleider, die gelooft dat vertrouwen juist verantwoordelijkheid oproept, zal in exact dezelfde situatie ruimte geven en verwachten dat mensen zelf eigenaarschap nemen.

Beiden handelen vanuit betrokkenheid. Beiden zijn ervan overtuigd dat zij doen wat de situatie vraagt. Toch reageren zij heel verschillend op dezelfde werkelijkheid, niet omdat die werkelijkheid verandert, maar omdat hun overtuigingen bepalen welke signalen zij opmerken, welke risico's zij zien en welke conclusies zij trekken.

De overtuigingen die je niet onderzoekt

We denken vaak dat we eerst observeren en daarna een beslissing nemen. In de praktijk verloopt dat proces meestal anders. Onze overtuigingen bepalen waar onze aandacht naartoe gaat, welke informatie we belangrijk vinden en hoe we gebeurtenissen interpreteren.

Vervolgens handelen we op basis van die interpretatie, vaak zonder ons ervan bewust te zijn dat onze overtuigingen daarin een doorslaggevende rol spelen.

Daarom besteden veel schoolleiders terecht veel aandacht aan hun visie, hun schoolplan en hun ambities voor de toekomst, maar staan zij veel minder vaak stil bij de overtuigingen waarmee zij die plannen dagelijks vormgeven.

Toch reageren medewerkers uiteindelijk niet op de woorden die in een beleidsdocument zijn vastgelegd. Zij reageren op het gedrag dat zij iedere dag opnieuw zien. En dat gedrag ontstaat niet uit een visie op papier, maar uit wat een leidinggevende diep van binnen gelooft over verantwoordelijkheid, vertrouwen, kwaliteit en samenwerking.

Misschien geloof je dat je altijd beschikbaar moet zijn. Misschien vind je dat je problemen snel moet oplossen of dat harmonie belangrijker is dan een stevig gesprek.

Op zichzelf zijn dat begrijpelijke overtuigingen. Sommige hebben je waarschijnlijk zelfs geholpen om te komen waar je nu staat. Maar zodra je ze niet meer onderzoekt, bepalen zij ongemerkt de manier waarop je leiding geeft. En daarmee bepalen zij uiteindelijk ook de cultuur van de school.

Overtuigingen bouwen de cultuur van jouw school

Veel schoolleiders besteden veel aandacht aan de cultuur binnen hun school.

Begrijpelijk, want een cultuur waarin mensen verantwoordelijkheid nemen, elkaar aanspreken, samen leren en eigenaarschap tonen, ontstaat niet vanzelf. Toch wordt cultuur vaak benaderd alsof zij iets is wat je kunt ontwerpen.

We formuleren kernwaarden, organiseren studiedagen, maken afspraken over samenwerking en spreken de ambitie uit om een professionele leergemeenschap te zijn.

Dat alles kan waardevol zijn. Maar cultuur laat zich niet sturen door woorden alleen.

De cultuur van een school wordt iedere dag opnieuw gevormd door honderden kleine beslissingen.

Door wat een leidinggevende wel of niet bespreekbaar maakt. Door het gedrag dat wordt beloond. Door de vragen die worden gesteld. Door de ruimte die medewerkers ervaren om zelf keuzes te maken.

En juist die dagelijkse keuzes worden veel minder gestuurd door beleid dan door de overtuigingen van degene die leiding geeft.

Daarom is cultuur nooit los verkrijgbaar. Zij groeit uit de manier waarop leiders naar mensen kijken.

De overtuiging die zichzelf bevestigt

Misschien is dat wel het meest fascinerende aan overtuigingen. Ze bepalen niet alleen hoe je naar de werkelijkheid kijkt, maar zorgen er vaak ook voor dat die werkelijkheid zich aanpast aan jouw verwachtingen.

Stel dat een schoolleider ervan overtuigd is dat medewerkers alleen verantwoordelijkheid nemen wanneer hij de voortgang nauwgezet bewaakt. Vanuit die overtuiging zal hij regelmatig informeren, controleren, herinneren en bijsturen.

Dat doet hij niet uit wantrouwen, maar vanuit de oprechte wens om kwaliteit te waarborgen.

Voor de medewerkers voelt die voortdurende betrokkenheid echter anders.

Waarom zou je zelf initiatief nemen als de schoolleider toch alles controleert? Waarom een besluit nemen als je weet dat het waarschijnlijk nog langs de leidinggevende moet?

Langzaam maar zeker ontstaat een patroon waarin collega's afwachten, minder eigenaarschap tonen en steeds vaker bevestiging zoeken.

Na verloop van tijd kijkt de schoolleider naar zijn team en concludeert: Zie je wel, zonder mijn sturing gebeurt er te weinig.

Daarmee lijkt zijn overtuiging bevestigd.

In werkelijkheid heeft diezelfde overtuiging het gedrag opgeroepen dat zij vervolgens als bewijs gebruikt.

De cirkel die zichzelf in stand houdt

Juist daardoor zijn overtuigingen zo moeilijk te doorbreken. Ze sturen niet alleen jouw gedrag, maar roepen vaak ook gedrag op bij anderen dat jouw overtuiging lijkt te bevestigen.

Wie gelooft dat medewerkers alleen verantwoordelijkheid nemen wanneer hij regelmatig controleert, zal vaker controleren. Medewerkers ervaren daardoor minder ruimte om zelf beslissingen te nemen en gaan vaker wachten op goedkeuring.

Voor de schoolleider voelt dat vervolgens als het bewijs dat controle inderdaad noodzakelijk is.

Hetzelfde mechanisme zie je bij een schoolleider die ervan overtuigd is dat hij problemen snel moet oplossen. Collega's ontdekken al snel dat hulp altijd beschikbaar is en leggen hun vragen steeds eerder bij de leidinggevende neer. Na verloop van tijd ontstaat afhankelijkheid, waarna de schoolleider concludeert dat zijn team nog onvoldoende eigenaarschap toont.

Ook hier lijkt de overtuiging bevestigd.

In werkelijkheid heeft de overtuiging het gedrag voortgebracht dat zij vervolgens gebruikt als bewijs voor haar eigen gelijk.

Dat maakt overtuigingen zo hardnekkig. Zij zijn niet alleen een verklaring voor wat we zien, maar worden ook de architect van de werkelijkheid waarin we vervolgens geloven.

Dat is de kracht, maar ook het gevaar, van overtuigingen. Ze creëren vaak precies de werkelijkheid waarvan ze zeggen dat zij haar slechts beschrijven.

Wat jij gelooft, leert jouw team

Leiderschap bestaat voor een belangrijk deel uit voorbeeldgedrag. Die uitspraak horen we vaak, en ze is waar. Maar misschien is zij nog niet volledig.

Want jouw team leert niet alleen van wat jij doet.

Het leert vooral van wat jouw gedrag voortdurend communiceert.

Wanneer jij iedere beslissing naar je toe trekt, leert je team dat besluiten blijkbaar niet veilig zijn om zelf te nemen. Wanneer jij elk probleem onmiddellijk oplost, leren collega's dat problemen uiteindelijk toch bij jou thuishoren. Wanneer jij moeilijke gesprekken uitstelt om de harmonie te bewaren, leren medewerkers dat spanningen beter vermeden kunnen worden dan uitgesproken.

Dat zijn geen lessen die je bewust geeft. Toch worden ze iedere dag opnieuw geleerd.

Gedrag is immers nooit neutraal. Achter iedere handeling ligt een overtuiging verborgen, en juist die overtuiging wordt zichtbaar voor de mensen om je heen.

Daarom is leiderschap veel minder een kwestie van technieken toepassen dan vaak wordt gedacht. Natuurlijk zijn gespreksvaardigheden belangrijk. Natuurlijk helpt het om te weten hoe je feedback geeft of een teamoverleg leidt. Maar geen enkele techniek is sterker dan de overtuiging waarmee je haar gebruikt.

Twee schoolleiders kunnen exact dezelfde coachende vraag stellen, terwijl de één werkelijk nieuwsgierig is naar het denken van de ander en de ander vooral hoopt zijn eigen oplossing bevestigd te krijgen.

De woorden zijn hetzelfde, de uitwerking is totaal verschillend. Niet door de techniek, maar door de overtuiging die eronder ligt.

De cultuur volgt jouw overtuigingen

Dat maakt leiderschap tegelijk eenvoudiger en confronterender.

Wanneer je merkt dat eigenaarschap uitblijft, vertrouwen onder druk staat of medewerkers afwachten, is de eerste vraag niet welke interventie nog ontbreekt.

Ook de vraag welke training het team nodig heeft, komt misschien pas later.

De eerste vraag is veel persoonlijker.

Welke overtuiging van mijzelf krijgt hier iedere dag opnieuw de ruimte?

Misschien geloof je dat kwaliteit alleen behouden blijft als jij voortdurend meekijkt.

Misschien geloof je dat een goede leider altijd bereikbaar moet zijn.

Misschien geloof je dat mensen pas in beweging komen wanneer jij het initiatief neemt.

Geen van die overtuigingen is vreemd. Veel schoolleiders hebben ze ooit ontwikkeld vanuit betrokkenheid, verantwoordelijkheid of eerdere ervaringen. Maar zodra een overtuiging niet meer wordt onderzocht, verandert zij ongemerkt van hulpmiddel in stuurman.

En juist dan begint zij niet alleen jouw gedrag te bepalen, maar ook de cultuur van de school waaraan jij leiding geeft.

Daarom begint duurzame cultuurontwikkeling zelden bij het team.

Zij begint bij de overtuigingen van degene die het team iedere dag opnieuw voorgaat.

Goed leiderschap begint met het onderzoeken van je eigen overtuigingen

Gedrag verandert pas wanneer overtuigingen veranderen

Wanneer schoolleiders zich willen ontwikkelen, richten zij zich vaak op zichtbaar gedrag. Ze volgen een training over coachend leidinggeven, leren betere feedback geven of verdiepen zich in verandermanagement.

Dat zijn waardevolle investeringen, maar ze leiden niet vanzelf tot ander leiderschap. Wie alleen het gedrag probeert te veranderen, zonder de overtuigingen daaronder te onderzoeken, merkt vaak dat oude patronen ongemerkt terugkeren.

Dat is niet vreemd. Gedrag is immers zelden een op zichzelf staande keuze. Het is de uitkomst van wat wij geloven over goed leiderschap.

Wie ervan overtuigd is dat een goede schoolleider overal zicht op moet houden, zal controle blijven zoeken, ook wanneer hij zich heeft voorgenomen meer los te laten.

Wie gelooft dat behulpzaamheid betekent dat je problemen snel oplost, zal moeite houden om een collega te laten worstelen met een vraagstuk, zelfs wanneer hij weet dat juist die worsteling leidt tot groei.

We proberen ons gedrag te veranderen, terwijl onze overtuigingen ons steeds weer terugtrekken naar het oude vertrouwde.

Daarom is duurzaam leiderschap nooit alleen een kwestie van nieuwe vaardigheden ontwikkelen. Het vraagt om de bereidheid om te onderzoeken waarom je doet wat je doet.

De overtuigingen die je niet meer ziet

Juist daar zit de uitdaging. Overtuigingen kondigen zich zelden aan als overtuigingen. Ze klinken als logische conclusies of zelfs als onomstotelijke feiten.

"Mijn team is daar nog niet aan toe."

"Ik moet dit zelf doen, anders duurt het te lang."

"Als ik het niet bewaak, verslapt de kwaliteit."

"Ik ken mijn mensen."

Het zijn zinnen die iedere schoolleider wel eens uitspreekt of denkt. Op zichzelf is daar niets mis mee. De vraag is alleen of ze waar zijn, of dat ze het gevolg zijn van een overtuiging die ooit behulpzaam was, maar inmiddels nauwelijks nog wordt onderzocht.

Misschien was het ooit noodzakelijk om als beginnend schoolleider overal bovenop te zitten. Misschien werkte dat in een team dat weinig structuur kende. Misschien leverde het je waardering op omdat collega's je zagen als iemand die altijd klaarstond.

Maar wat ooit effectief was, hoeft dat vandaag niet meer te zijn. Sterker nog, dezelfde overtuiging kan inmiddels precies datgene in de weg staan wat je graag wilt bereiken.

Niet iedere overtuiging hoeft te verdwijnen

Het doel van zelfonderzoek is dan ook niet om al je overtuigingen overboord te zetten.

Overtuigingen geven richting aan ons handelen. Ze helpen ons om onder druk beslissingen te nemen en trouw te blijven aan wat wij belangrijk vinden. Zonder overtuigingen zou leiderschap stuurloos worden.

De vraag is daarom niet óf je overtuigingen hebt, maar of je nog bewust kiest welke overtuigingen je wilt laten leiden.

Sommige overtuigingen verdienen het om gekoesterd te worden, omdat ze bijdragen aan vertrouwen, verantwoordelijkheid en professionele ruimte. Andere overtuigingen vragen misschien om herziening, niet omdat ze verkeerd zijn, maar omdat de context waarin je leidinggeeft is veranderd.

Een overtuiging die je hielp om een school door een moeilijke periode te loodsen, kan in een stabiele organisatie juist de verdere ontwikkeling belemmeren.

Goed leiderschap vraagt daarom niet om het verzamelen van steeds meer antwoorden, maar om de bereidheid om af en toe de vragen opnieuw te stellen.

De moeilijkste vorm van leiderschap

Dat vraagt moed. Niet de moed om een lastig gesprek te voeren of een impopulaire beslissing te nemen, maar de moed om jezelf kritisch te onderzoeken. Dat is misschien wel de meest onderschatte vorm van leiderschap.

Want hoe vaak onderzoeken we eigenlijk de aannames achter onze beslissingen?

Hoe vaak vragen we ons af waarom we onrust voelen wanneer een collega een andere aanpak kiest? Of waarom we direct ingrijpen wanneer iemand een fout dreigt te maken?

Vaak richten we onze aandacht op het gedrag van anderen, terwijl de overtuigingen die ons eigen gedrag sturen buiten beeld blijven.

Juist daar begint persoonlijk leiderschap. Niet bij de vraag hoe je anderen kunt veranderen, maar bij de bereidheid om nieuwsgierig te worden naar jezelf. Want zolang je ervan overtuigd bent dat jouw manier de enige juiste is, sluit je ongemerkt de deur voor andere mogelijkheden.

De paradox

Misschien is dat wel de grootste paradox van leiderschap.

Veel schoolleiders investeren tijd in het ontwikkelen van hun team, het verbeteren van de schoolcultuur en het realiseren van hun ambities. Dat is begrijpelijk en noodzakelijk.

Maar de kwaliteit van hun leiderschap wordt uiteindelijk niet alleen bepaald door wat zij doen, maar vooral door de overtuigingen van waaruit zij handelen.

De overtuigingen die jouw leiderschap het sterkst beïnvloeden, zijn meestal niet de overtuigingen waar je bewust voor hebt gekozen. Het zijn juist de overtuigingen die zo vanzelfsprekend zijn geworden dat je ze niet langer opmerkt. Ze sturen je keuzes, kleuren je waarneming en beïnvloeden de cultuur van je school, zonder dat je je daarvan bewust bent.

Misschien is de belangrijkste ontwikkeling die een schoolleider kan doormaken daarom niet het aanleren van nieuwe vaardigheden, maar het ontwikkelen van het vermogen om zijn eigen overtuigingen steeds opnieuw te onderzoeken.

Want op het moment dat je ontdekt dat een overtuiging geen feit is, maar een keuze, ontstaat er ruimte.

Ruimte om anders te kijken.

Ruimte om anders te handelen.

En daarmee ontstaat ook ruimte voor een andere school.

De Spiegel

Welke overtuiging heeft vandaag jouw keuzes bepaald?

En als je die overtuiging morgen niet als waarheid, maar als een mogelijkheid zou beschouwen, wat zou je dan anders doen?