Ik ben kapot van dat gedoe in mijn team.

Toch zijn er van die periodes waarin het je begint op te breken.

Je hebt die medewerker inmiddels meerdere keren aangesproken op dezelfde afspraak, maar een paar weken later gebeurt het opnieuw.

Een werkgroep komt niet verder en uiteindelijk ben jij degene die ervoor zorgt dat er weer beweging ontstaat.

Twee collega's hebben een conflict en voordat je het weet, zit jij ertussen.

Tijdens een vergadering worden heldere afspraken gemaakt, maar daarna moet je opnieuw controleren of ze ook werkelijk worden uitgevoerd.

En steeds vaker denk je: waarom moet ik hier nu alweer achteraan?

Het vermoeiende is niet eens dat er problemen zijn. Dat hoort bij leidinggeven. Het vermoeiende is dat dezelfde soort problemen steeds opnieuw lijken terug te komen, ook al heb je er al gesprekken over gevoerd, afspraken over gemaakt en geprobeerd verantwoordelijkheden duidelijker neer te leggen.

Je doet wat van een leidinggevende verwacht mag worden. Je spreekt mensen aan, luistert, maakt afspraken, geeft ruimte en probeert duidelijk te zijn. Soms lijkt het daarna ook beter te gaan. Tot je een paar weken later merkt dat je opnieuw in ongeveer hetzelfde gesprek zit.

Alleen heet het probleem deze keer anders.

Zes problemen of steeds hetzelfde probleem?

Wanneer er veel speelt in een team, is het logisch om iedere situatie afzonderlijk te bekijken. De medewerker die afspraken niet nakomt, vraagt immers iets anders van je dan twee collega's die een conflict hebben. Een werkgroep die vastloopt is weer iets anders dan iemand die voortdurend met vragen bij jou binnenloopt.

Toch kan het interessant zijn om die situaties eens naast elkaar te leggen. Niet om te onderzoeken wat er inhoudelijk verschillend aan is, maar juist om te kijken wat er iedere keer hetzelfde gebeurt.

Misschien merk je dan dat medewerkers op verschillende momenten verantwoordelijkheid bij jou neerleggen. Misschien zie je dat jij degene bent die in beweging komt wanneer iets dreigt vast te lopen. Of dat jij uiteindelijk toch de beslissing neemt wanneer anderen blijven twijfelen.

Dan ontstaat een ongemakkelijke mogelijkheid.

Misschien heb je niet zes verschillende problemen in je team. Misschien kijk je zes keer naar hetzelfde leiderschapsprobleem.

Dat betekent niet dat jij het probleem bent. Het betekent ook niet dat medewerkers ineens geen verantwoordelijkheid meer dragen voor hun eigen gedrag. Het betekent alleen dat er in teams patronen kunnen ontstaan waarin niet alleen het gedrag van medewerkers een rol speelt, maar ook de manier waarop jij daar als leidinggevende steeds op reageert.

En juist dat laatste zien we vaak moeilijk, omdat ons eigen gedrag meestal heel logisch voelt.

Je lost het probleem op, maar wat gebeurt er daarna?

Stel dat een medewerker bij je komt met een probleem. Je luistert, stelt een paar vragen en merkt al snel dat je eigenlijk wel ziet wat er moet gebeuren. Misschien geef je advies of denk je mee over een oplossing. Wanneer de situatie ingewikkeld is of er tijdsdruk ontstaat, neem je mogelijk zelfs een deel van het probleem over.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Soms is dat precies wat goed leiderschap op dat moment vraagt.

Maar wanneer dit vaker gebeurt, kan er ongemerkt iets anders ontstaan. De medewerker ontdekt dat een probleem dat lastig genoeg wordt uiteindelijk bij jou terecht kan komen. Jij merkt ondertussen dat medewerkers onvoldoende eigenaarschap tonen en voelt daardoor nog sterker de noodzaak om goed op te letten en in te grijpen wanneer iets dreigt mis te gaan.

Niemand heeft besloten dat het zo moet werken. Toch leren jullie elkaar geleidelijk hoe dit patroon verloopt.

De medewerker legt iets bij jou neer omdat hij verwacht dat jij kunt helpen. Jij pakt het op omdat je wilt voorkomen dat het misgaat. Daardoor hoeft de medewerker het probleem niet helemaal zelf op te lossen, waarna jij opnieuw constateert dat er te weinig verantwoordelijkheid wordt genomen.

Je hebt het probleem opgelost, maar misschien tegelijkertijd de kans vergroot dat je de volgende keer opnieuw nodig bent.

Goede bedoelingen maken je niet immuun voor patronen

Juist betrokken schoolleiders kunnen hier gemakkelijk in terechtkomen. Je voelt je verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs, voor medewerkers, voor leerlingen en uiteindelijk voor het functioneren van de hele school. Wanneer iets niet goed loopt, kun je daarom niet altijd rustig achteroverleunen en afwachten wat er gebeurt.

Bovendien heb je waarschijnlijk geleerd dat daadkracht een belangrijke kwaliteit is.

Je kunt snel schakelen, ziet vaak eerder dan anderen wat er nodig is en bent gewend om verantwoordelijkheid te nemen wanneer een situatie daarom vraagt.

Dat zijn kwaliteiten die je als leidinggevende ver hebben gebracht.

Maar precies daar kan ook een valkuil ontstaan. Gedrag dat in een bepaalde situatie effectief is, kan een gewoonte worden die je ook inzet wanneer dat niet meer nodig is.

Eén keer een probleem overnemen omdat er haast is, is geen leiderschapsprobleem. Eén keer een knoop doorhakken omdat een team er niet uitkomt evenmin. Interessanter wordt het wanneer jij steeds vaker degene bent die problemen opvangt, besluiten neemt, achter afspraken aangaat en ervoor zorgt dat iets uiteindelijk toch gebeurt.

Dan is het niet voldoende om alleen te kijken naar wat medewerkers anders zouden moeten doen. Dan wordt het tijd om ook te onderzoeken wat jouw eigen reactie anderen leert.

Werkdruk ontstaat niet alleen door wat er op je afkomt

Schoolleiders hebben te maken met een werkelijkheid die werkelijk complex is.

Personeelstekorten, ouders, bestuur, inspectie, resultaten, ondersteuning, regelgeving en onverwachte gebeurtenissen verdwijnen niet wanneer jij anders leert leidinggeven. Het zou te gemakkelijk zijn om te suggereren dat werkdruk vooral een kwestie is van persoonlijk leiderschap.

Tegelijkertijd bestaat er een vorm van werkdruk waar je mogelijk meer invloed op hebt dan je denkt. Dat is het werk dat niet alleen op je afkomt, maar uiteindelijk ook bij jou blijft omdat jij de verantwoordelijkheid ervoor overneemt.

Een vraag die iemand eigenlijk zelf had kunnen beantwoorden kost misschien maar vijf minuten. Een probleem waarover je even meedenkt kost er tien. Achter een afspraak aangaan misschien een kwartier. Een conflict oplossen neemt een uur in beslag. Afzonderlijk stelt het weinig voor, maar bij elkaar kunnen al die momenten een aanzienlijk deel van je week gaan bepalen.

Je kunt vervolgens proberen je agenda beter te organiseren, scherper prioriteiten te stellen of efficiënter te werken. Dat kan absoluut helpen. Maar wanneer hetzelfde onderliggende patroon blijft bestaan, ontstaat de vrijgekomen ruimte waarschijnlijk vanzelf opnieuw voor problemen die uiteindelijk jouw kant op bewegen.

Misschien zit het probleem dan niet alleen in de hoeveelheid werk die op je afkomt, maar ook in de hoeveelheid verantwoordelijkheid die jij onderweg naar je toe trekt.

Het begint vaak een paar seconden eerder

Het interessante moment is daarom niet wanneer het probleem eenmaal op jouw bureau ligt. Tegen die tijd voelt ingrijpen vaak al bijna vanzelfsprekend. Het werkelijk interessante moment ligt een paar seconden eerder.

Een medewerker vertelt dat hij ergens niet uitkomt. Een werkgroep blijft hangen. Twee collega's kijken naar jou omdat ze het niet eens worden. Tijdens een overleg valt een stilte nadat jij hebt gevraagd wie iets gaat oppakken.

Op zo'n moment kan er razendsnel een gedachte ontstaan: laat ik het zelf maar even doen.

Juist die gedachte is interessant, omdat daar vaak het begin van het patroon zit.

Niet bij het uiteindelijke overnemen van een taak, maar bij jouw overtuiging dat ingrijpen op dat moment de verstandigste, snelste of veiligste oplossing is.

Dat maakt veranderen ook ingewikkelder dan simpelweg besluiten dat je voortaan meer gaat delegeren. De meeste ervaren schoolleiders weten allang dat ze niet alles zelf moeten doen. Ze weten dat medewerkers ruimte nodig hebben, dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie hoort te liggen en dat eigenaarschap niet ontstaat wanneer de leidinggevende voortdurend oplossingen aandraagt.

Kennis is meestal niet het probleem.

De vraag is wat je doet op het moment dat het spannend wordt.

Misschien is jouw kracht onderdeel van het probleem geworden

Veel leiderschapspatronen ontstaan niet uit onvermogen, maar juist uit kwaliteiten.

Wanneer jij goed bent in problemen oplossen, zul je sneller een oplossing zien. Wanneer je gemakkelijk beslissingen neemt, is het verleidelijk om een besluit te nemen zodra anderen blijven twijfelen. Wanneer je een groot verantwoordelijkheidsgevoel hebt, zal het moeilijker zijn om iets te laten liggen wanneer je vermoedt dat het anders niet goed komt.

Dat zijn geen eigenschappen waar je vanaf moet.

Maar het is wel de moeite waard om te onderzoeken wanneer jouw kwaliteit zo vanzelfsprekend is geworden dat anderen zich eraan kunnen aanpassen. Want hoe sneller jij oplost, hoe minder lang een ander zelf met het probleem hoeft te blijven zitten. Hoe gemakkelijker jij beslist, hoe aantrekkelijker het wordt om op jouw beslissing te wachten. En hoe vanzelfsprekender jij verantwoordelijkheid draagt, hoe gemakkelijker verantwoordelijkheid jouw kant op kan bewegen.

Misschien vraagt leiderschapsontwikkeling daarom niet altijd dat je iets nieuws leert. Soms vraagt het dat je anders leert omgaan met iets waar je juist heel goed in bent.

Het gaat niet om schuld, maar om invloed

Dit is het punt waarop het gemakkelijk verkeerd kan worden begrepen. Niet ieder probleem in een team is terug te voeren op het gedrag van de leidinggevende.

Sommige medewerkers nemen inderdaad onvoldoende verantwoordelijkheid.

Afspraken worden soms gewoon niet nagekomen en bij bepaalde conflicten moet je als leider ingrijpen. Er zijn ook momenten waarop jij degene bent die een beslissing móét nemen.

De vraag is daarom niet of jij verantwoordelijk bent voor alles wat er in jouw team gebeurt.

De interessantere vraag is welk deel van het patroon door jouw eigen gedrag wordt beïnvloed.

Je hebt niet overal invloed op. Maar zolang je alleen onderzoekt wat je team anders moet doen, mis je precies het deel waar jij wél invloed op hebt.

Daarom kan het zinvol zijn om de problemen die je de afgelopen weken energie hebben gekost eens naast elkaar te leggen. Niet om opnieuw te analyseren wat je medewerkers verkeerd deden, maar om te onderzoeken wat jij in die situaties steeds deed.

Waar nam je iets over? Wanneer gaf je meteen een antwoord? Op welk moment besloot je toch zelf? Wanneer ging je harder trekken omdat anderen niet in beweging kwamen? En waar voorkwam je misschien een ongemakkelijke situatie door het probleem sneller op te lossen dan eigenlijk nodig was?

Misschien ontdek je dan dat situaties die op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken hebben, toch hetzelfde patroon bevatten.

Wat gebeurt er als jij iets anders doet?

Als dat zo is, heeft het weinig zin om voor de zevende keer alleen te proberen je team te veranderen. Je kunt opnieuw uitleggen dat je meer eigenaarschap verwacht, nieuwe afspraken maken of medewerkers vragen meer verantwoordelijkheid te nemen.

Maar wanneer jouw eigen reactie hetzelfde blijft, is de kans groot dat het oude patroon zich opnieuw organiseert.

Werkelijke verandering begint daarom niet bij de vraag hoe je anderen zover krijgt dat ze zich anders gaan gedragen. Ze begint bij het herkennen van wat jij zelf automatisch doet wanneer een situatie lastig, spannend of urgent wordt.

Dat betekent niet dat je voortaan problemen moet laten liggen of medewerkers aan hun lot moet overlaten. Het betekent dat je bewuster kunt kiezen wanneer jouw ingrijpen werkelijk nodig is en wanneer jouw neiging om te helpen, oplossen of overnemen juist voorkomt dat een ander verantwoordelijkheid neemt.

Dat onderscheid is misschien wel een van de moeilijkste kanten van leiderschap.

Want soms is de beste bijdrage die je als leider kunt leveren niet dat je het probleem oplost, maar dat je voorkomt dat het probleem van jou wordt.

En wanneer je merkt dat hetzelfde gedoe daarna toch weer terugkomt, blijft er uiteindelijk één vraag over:

Als hetzelfde gedoe steeds terugkomt, hoe lang blijf je dan nog proberen je team te veranderen voordat je onderzoekt wat jouw leiderschap in stand houdt?

Wil je ontdekken welk patroon jij zelf in stand houdt?

Misschien weet je allang dat je niet alles moet oplossen. Dat je vaker verantwoordelijkheid moet terugleggen, duidelijker grenzen moet stellen en niet onmiddellijk moet ingrijpen wanneer iets dreigt vast te lopen.

Maar weten wat je anders zou moeten doen en het daadwerkelijk anders doen wanneer de druk oploopt, zijn twee verschillende dingen.

Daarom heb ik The Leadership Shift ontwikkeld.

Voor leidinggevenden die merken dat ze steeds opnieuw problemen oplossen, verantwoordelijkheid overnemen of harder gaan trekken zodra anderen dat niet doen, en die willen ontdekken hoe ze dat patroon kunnen doorbreken.

In The Leadership Shift kijk je niet nóg een keer naar wat je team anders zou moeten doen. Je onderzoekt wat jij zelf doet op de momenten waarop het spannend wordt.

Welke automatische patronen bepalen jouw reactie? Waarom val je daarin terug, zelfs wanneer je allang weet dat je iets anders wilt? En vooral: wat gebeurt er wanneer jij daadwerkelijk anders gaat handelen?

Het resultaat dat we nastreven is eenvoudig:

Dat niet ieder probleem uiteindelijk bij jou terechtkomt.

Niet omdat je minder betrokken raakt. Niet omdat je verantwoordelijkheden ontloopt. Maar omdat je scherper leert onderscheiden wat werkelijk van jou is en wat je bij een ander moet laten.

Zodat jij weer kunt doen waarvoor je als leidinggevende bent aangesteld:

leidinggeven, zonder voortdurend alles zelf te hoeven dragen.

The Leadership Shift kost € 497,-

Ontdek The Leadership Shift