De moeilijkste medewerker die ik ooit heb aangestuurd was ikzelf

Zoals iedere leidinggevende kwam ik collega's tegen die gemakkelijk verantwoordelijkheid namen en collega's die daar zichtbaar meer moeite mee hadden.

Er waren medewerkers die initiatief toonden en anderen die liever afwachtten.

Mensen die energie kregen van verandering en collega's die juist behoefte hadden aan duidelijkheid, structuur en houvast. Soms waren er ingewikkelde gesprekken, soms moeilijke besluiten en af en toe situaties waarin ik mij serieus afvroeg hoe ik iemand verder kon helpen.

Ik dacht dat daar de essentie van leidinggeven lag.

In het begrijpen van anderen.

In het begeleiden van anderen.

In het ontwikkelen van anderen.

En eerlijk gezegd vond ik dat ook het mooiste onderdeel van mijn werk. Ik geloofde oprecht dat goed leiderschap vooral betekende dat je mensen hielp groeien, dat je beschikbaar was wanneer zij je nodig hadden en dat je verantwoordelijkheid nam wanneer het ingewikkeld werd.

In de jaren die volgden verdiepte ik mij in leiderschap, las ik boeken, volgde ik opleidingen en sprak ik met talloze collega's over de vraag hoe je mensen in beweging krijgt.

Langzaam groeide mijn ervaring en daarmee ook mijn overtuiging dat ik mijn vak steeds beter begon te verstaan.

Totdat ik ontdekte dat ik jarenlang naar de verkeerde persoon had gekeken.

De moeilijkste medewerker die ik ooit heb aangestuurd zat namelijk niet aan de andere kant van mijn bureau.

Hij zat aan mijn kant.

Dat besef kwam niet tijdens een opleiding, niet na het lezen van een inspirerend managementboek en ook niet na een bijzonder gesprek met een collega. Het ontstond veel geleidelijker dan dat.

Eigenlijk begon het met een reeks kleine observaties die afzonderlijk nauwelijks betekenis leken te hebben, maar die samen een patroon vormden dat ik uiteindelijk niet langer kon negeren.

Ik merkte dat ik gesprekken uitstelde waarvan ik wist dat ze gevoerd moesten worden. Dat ik problemen oploste voordat iemand anders überhaupt de kans kreeg om dat zelf te doen. Dat ik controle hield op momenten waarop vertrouwen waarschijnlijk meer had opgeleverd. En dat ik opvallend vaak beschikbaar bleef, ook wanneer mijn aanwezigheid helemaal niet noodzakelijk was.

Op zichzelf leek geen van die keuzes bijzonder.

Sterker nog, ze werden regelmatig gewaardeerd.

Mensen vonden mij betrokken. Betrouwbaar. Bereikbaar. Iemand op wie je kon bouwen.

Het duurde lang voordat ik mij realiseerde dat juist die eigenschappen langzaam begonnen te veranderen in een valkuil.

Goede bedoelingen zijn niet altijd goed leiderschap

Misschien is dat wel één van de moeilijkste lessen die ik in mijn loopbaan heb geleerd. We beoordelen onszelf als leidinggevende vaak op onze bedoelingen, terwijl onze collega's vooral de gevolgen van ons gedrag ervaren.

Mijn intenties waren goed. Ik wilde kwaliteit bewaken, mijn collega's ondersteunen en voorkomen dat kleine problemen uitgroeiden tot grote problemen. Ik wilde een leidinggevende zijn op wie mensen konden rekenen en die er stond wanneer het nodig was.

Daar is op zichzelf niets mis mee. Sterker nog, ik hoop dat iedere schoolleider die betrokkenheid voelt. Onderwijs vraagt om mensen die verantwoordelijkheid nemen en verder kijken dan hun eigen agenda.

Toch schuilt daarin een risico waar we opvallend weinig over spreken.

Betrokkenheid kan namelijk ongemerkt omslaan in overbetrokkenheid. Verantwoordelijkheid kan langzaam veranderen in verantwoordelijkheid overnemen. En beschikbaarheid kan uitgroeien tot een cultuur waarin collega's bijna vanzelfsprekend eerst naar jou kijken voordat zij zichzelf afvragen wat zij eigenlijk zélf kunnen doen.

Dat gebeurt zelden door één grote beslissing. Het ontstaat in de tientallen kleine keuzes die je iedere week maakt. Je lost een probleem op omdat dat sneller lijkt. Je neemt een gesprek over omdat je denkt dat jij het efficiënter kunt voeren. Je neemt een besluit omdat de tijd dringt. En voordat je het weet, ben jij degene geworden via wie steeds meer vragen, besluiten en problemen lopen.

Natuurlijk voelt dat in eerste instantie helemaal niet verkeerd. Het geeft zelfs een zekere voldoening. Je bent nodig. Mensen weten je te vinden. Je lost zaken op en voorkomt dat situaties uit de hand lopen. Veel leidinggevenden ervaren dat als een bevestiging dat zij hun werk goed doen.

Achteraf ben ik daar anders naar gaan kijken.

Want iedere keer dat ik een verantwoordelijkheid overnam die eigenlijk niet van mij was, leerde de organisatie iets. Collega's leerden onbewust wie uiteindelijk de knoop doorhakte. Teams ontdekten wie het probleem oploste wanneer het ingewikkeld werd.

En langzaam ontstond een patroon waarin steeds meer verantwoordelijkheid vanzelf mijn kant op bewoog, zonder dat iemand dat bewust zo had bedoeld.

Misschien is dat wel de grootste paradox van leiderschap. Juist de leidinggevende die het meeste verantwoordelijkheid voelt, loopt het grootste risico om verantwoordelijkheid over te nemen die nooit werkelijk van hem is geweest.

De medewerker die mij het meeste leerde

Het heeft mij jaren gekost voordat ik durfde toe te geven dat het grootste vraagstuk in mijn leiderschap niet buiten mij lag, maar in mijzelf.

Dat is geen prettige conclusie, want het is veel eenvoudiger om te analyseren waarom een team niet beweegt, waarom een medewerker verantwoordelijkheid vermijdt of waarom een organisatie moeite heeft met eigenaarschap.

Zodra je ontdekt dat jouw eigen gedrag onderdeel is van hetzelfde systeem, verandert de vraag die je jezelf stelt. Dan kijk je niet langer uitsluitend naar het gedrag van anderen, maar begin je je af te vragen waarom jij steeds opnieuw dezelfde keuzes maakt.

Langzaam begon ik te zien dat veel van mijn gedrag niet voortkwam uit een bewuste beslissing, maar uit patronen die zich in de loop der jaren ongemerkt hadden ontwikkeld.

Wanneer een collega mijn kantoor binnenkwam met een probleem, dacht ik vaak al na over een oplossing voordat de ander zijn verhaal had afgemaakt.

Wanneer een besluit te lang bleef liggen, voelde ik de neiging om het zelf te nemen.

En wanneer een situatie dreigde te escaleren, greep ik regelmatig in voordat iemand anders de kans kreeg verantwoordelijkheid te nemen.

Dat deed ik niet omdat ik anderen wantrouwde. Ik deed het omdat ik mij verantwoordelijk voelde. Juist daarom duurde het zo lang voordat ik begreep dat verantwoordelijkheid voelen en verantwoordelijkheid overnemen twee totaal verschillende dingen zijn.

Patronen veranderen niet door inzicht alleen

Die ontdekking was confronterend, maar zij veranderde mijn gedrag niet onmiddellijk. Misschien is dat wel het grootste misverstand over persoonlijke ontwikkeling.

We denken vaak dat een nieuw inzicht voldoende is om ander gedrag te laten zien, terwijl de werkelijkheid meestal veel weerbarstiger is. Patronen die jarenlang succesvol hebben geleken, verdwijnen niet omdat je ineens begrijpt hoe ze werken.

Ook ik bleef mezelf betrappen op dezelfde reflexen. Nog steeds voelde ik de neiging om problemen sneller op te lossen dan goed voor mijn team was. Nog steeds merkte ik hoe aantrekkelijk controle kon zijn wanneer de druk toenam. En nog steeds moest ik mezelf er regelmatig aan herinneren dat de gemakkelijkste oplossing niet altijd de beste oplossing is.

Het verschil zat niet in de afwezigheid van die reflexen. Het verschil zat erin dat ik ze begon te herkennen op het moment dat zij zich voordeden. Vanaf dat moment kreeg ik een keuze.

Ik hoefde niet langer automatisch te reageren zoals ik dat jarenlang had gedaan, maar kon bewust besluiten of mijn gedrag werkelijk hielp of vooral bevestigde wat ik eigenlijk wilde doorbreken.

Misschien begint duurzame gedragsverandering precies daar. Niet bij nieuwe kennis, maar bij het vermogen om jezelf op heterdaad te betrappen.

Waarom zelfleiderschap aan alles voorafgaat

In de afgelopen jaren ben ik daardoor anders naar leiderschap gaan kijken.

Natuurlijk is het belangrijk om te weten hoe je een goed gesprek voert, hoe je feedback geeft of hoe je een team begeleidt bij verandering. Maar steeds vaker realiseer ik mij dat al die vaardigheden hun waarde verliezen wanneer je op de momenten die er werkelijk toe doen terugvalt in hetzelfde gedrag als altijd.

Juist daarom geloof ik steeds sterker dat goed leiderschap begint voordat je een ander probeert te leiden.

Het begint bij de manier waarop jij jezelf aanstuurt wanneer de werkelijkheid afwijkt van jouw bedoeling.

Op het moment dat controle aantrekkelijk wordt, verantwoordelijkheid naar je lonkt of spanning vraagt om een snelle oplossing, wordt zichtbaar wie er werkelijk aan het stuur zit.

In de loop der jaren is er daarom één overtuiging ontstaan die inmiddels de basis vormt onder alles wat ik schrijf, ontwikkel en bespreek met schoolleiders.

Je kunt pas leidinggeven aan anderen als je leiding kunt geven aan jezelf.

Niet omdat zelfleiderschap een doel op zichzelf is, maar omdat iedere organisatie uiteindelijk wordt gevormd door het gedrag van degene die haar leidt.

Een leidinggevende die moeite heeft om grenzen te bewaken, zal ontdekken dat ook zijn team moeite krijgt met grenzen. Een leidinggevende die verantwoordelijkheid blijft overnemen, zal zich blijven afvragen waarom eigenaarschap zich zo moeizaam ontwikkelt. En een leidinggevende die iedere spanning onmiddellijk probeert weg te nemen, ontneemt anderen vaak precies de ruimte waarin professionele groei kan ontstaan.

Misschien is dat wel de belangrijkste les die de moeilijkste medewerker die ik ooit heb aangestuurd mij uiteindelijk heeft geleerd.

Leiderschap begint dichterbij dan we vaak denken

Hoe langer ik leiding geef, hoe meer ik ervan overtuigd ben geraakt dat de kwaliteit van een organisatie nooit los kan worden gezien van de kwaliteit van het zelfleiderschap van degene die haar leidt.

Natuurlijk spelen visie, strategie, ervaring en vakmanschap een belangrijke rol. Maar uiteindelijk zijn het niet de plannen die de cultuur van een school vormen. Het zijn de dagelijkse keuzes van de mensen die er leiding aan geven.

Iedere keer dat jij verantwoordelijkheid overneemt die eigenlijk niet van jou is, leert jouw team iets. Iedere keer dat jij een probleem oplost voordat iemand anders de kans krijgt dat zelf te doen, ontstaat er een patroon. En iedere keer dat jij spanning wegneemt omdat het ongemakkelijk voelt om haar te laten bestaan, ontneem je een collega misschien wel precies de ervaring die nodig is om te groeien.

Dat betekent niet dat je als leidinggevende afstandelijk moet worden of mensen aan hun lot moet overlaten. Integendeel. Goed leiderschap vraagt betrokkenheid, aandacht en de bereidheid om verantwoordelijkheid te dragen voor het geheel.

Maar eindverantwoordelijkheid betekent iets anders dan overal verantwoordelijkheid voor voelen. Juist het vermogen om dat onderscheid steeds opnieuw te maken, bepaalt uiteindelijk of jouw leiderschap anderen sterker maakt of ongemerkt afhankelijk houdt.

De vraag die ik mijzelf nog steeds stel

Misschien is dat wel de reden waarom ik mijzelf ook na drieëndertig jaar leidinggeven nog regelmatig dezelfde vraag stel. Niet omdat ik denk dat ik het antwoord inmiddels altijd goed geef, maar omdat ik heb geleerd dat leiderschap nooit af is.

De vraag luidt eenvoudig:

Draag ik op dit moment verantwoordelijkheid die eigenlijk niet van mij is?

Soms is het antwoord confronterend.

Soms ontdek ik dat ik opnieuw te snel een oplossing heb aangedragen. Dat ik een gesprek naar mij toe heb getrokken dat iemand anders zelf had moeten voeren. Of dat ik beschikbaar ben gebleven terwijl het voor de ontwikkeling van een collega beter was geweest om een stap terug te doen.

Juist daarom geloof ik dat zelfreflectie geen luxe is voor leidinggevenden, maar een voorwaarde voor goed leiderschap.

Niet om voortdurend kritisch naar jezelf te kijken, maar om te voorkomen dat je patronen ontwikkelt die ooit helpend waren, maar vandaag vooral in de weg staan.

Vanuit die overtuiging heb ik ook de Leadership Reality Scan ontwikkeld. Niet als een test die vertelt of je een goede of slechte leidinggevende bent, maar als een spiegel die zichtbaar maakt welke patronen jouw leiderschap vandaag beïnvloeden.

Soms bevestigt die scan wat je eigenlijk al wist. Soms laat hij juist iets zien wat je zelf nog niet eerder had opgemerkt. In beide gevallen begint verandering met hetzelfde uitgangspunt: eerlijk durven kijken naar jezelf.

De eerste medewerker aan wie je morgen leiding geeft

Wanneer je morgenochtend de deur van je school opent, zul je ongetwijfeld weer tientallen mensen ontmoeten die iets van jou nodig hebben.

Collega's met vragen, leerlingen die aandacht vragen, ouders die verwachtingen hebben en situaties die om een besluit vragen.

Dat hoort bij de verantwoordelijkheid van een schoolleider en dat zal ook nooit veranderen.

Toch hoop ik dat je, voordat je je eerste gesprek voert of je eerste besluit neemt, nog één keer terugdenkt aan de titel van dit artikel.

Misschien zat de moeilijkste medewerker waaraan jij ooit leiding hebt gegeven namelijk ook nooit aan de andere kant van je bureau.

Misschien zat hij al die tijd aan jouw kant.

Niet omdat hij zijn werk niet serieus nam, maar omdat hij vanuit betrokkenheid gewoonten had ontwikkeld die hem langzaam verder brachten van het leiderschap waar hij eigenlijk naar verlangde.

Ik weet inmiddels dat die medewerker mij meer heeft geleerd dan welke opleiding of welk managementboek ook.

En misschien is dat uiteindelijk wel de mooiste ontdekking van allemaal.

Want op de dag dat je bereid bent eerlijk leiding te geven aan jezelf, ontstaat er ook ruimte om anderen werkelijk tot hun recht te laten komen.

Misschien is dat wel de diepste betekenis van leiderschap.

En misschien is dat precies de reden waarom de eerste medewerker aan wie jij morgen leiding hebt te geven, niet een collega uit jouw team is.

Maar jijzelf.