De blinde vlek van iedere schoolleider

Dat vermogen is een kracht.

Maar hoe langer ik leidinggeef, hoe vaker ik mij afvraag of diezelfde aandacht ook naar binnen is gericht.

Want hoe goed zijn wij eigenlijk in het herkennen van onze eigen patronen?

Hoe vaak onderzoeken we niet alleen het gedrag van anderen, maar ook ons eigen gedrag?

Misschien is dat wel de meest onderschatte vraag in leiderschap.

Niet omdat zij eenvoudig te beantwoorden is.

Maar omdat zij begint op een plek waar wij zelden kijken.

Bij onszelf.

De enige persoon die zijn eigen blinde vlek niet kan zien

Een blinde vlek is een merkwaardig verschijnsel.

Zij ontstaat niet doordat je iets probeert te verbergen. Ook niet doordat je onvoldoende deskundig bent. Een blinde vlek ontstaat juist doordat bepaald gedrag zo vanzelfsprekend voor je is geworden, dat je het niet meer opmerkt.

Iedere schoolleider kent waarschijnlijk de ervaring dat hij tijdens een overleg direct ziet waar een collega zichzelf in de weg zit. Je merkt hoe iemand een moeilijk gesprek blijft uitstellen, verantwoordelijkheid overneemt die eigenlijk niet van hem is of voortdurend bevestiging blijft zoeken voordat hij een besluit neemt.

Bij anderen herkennen we zulke patronen vaak verrassend snel.

Bij onszelf ligt dat anders.

Dat heeft niets met intelligentie te maken.

Integendeel.

Juist omdat je dagelijks midden in de praktijk staat, ontwikkel je routines die ooit bewust waren, maar inmiddels automatisch zijn geworden. Je reageert op een bepaalde manier, grijpt op een vast moment in of stelt een vraag zonder je nog af te vragen waarom je dat eigenlijk doet.

En precies daar ontstaan blinde vlekken.

Niet in het uitzonderlijke.

Maar in het gewone.

Ik moest daar onlangs opnieuw aan denken toen ik terugkeek op mijn eigen loopbaan. Er zijn momenten geweest waarop ik ervan overtuigd was dat ik mijn team veel ruimte gaf.

Achteraf ontdekte ik dat ik op de momenten waarop het spannend werd, toch weer de neiging had om het gesprek naar mij toe te trekken of een beslissing zelf te nemen.

Niet omdat ik mijn collega's niet vertrouwde, maar omdat ik onbewust geloofde dat ik daarmee de kwaliteit bewaakte.

Mijn intenties waren goed.

Mijn gedrag vertelde soms een ander verhaal.

Dat was geen prettige ontdekking.

Maar wel een belangrijke.

Want op dat moment realiseerde ik mij dat een blinde vlek niets zegt over je betrokkenheid. Zij zegt iets over het verschil tussen hoe jij denkt dat je leidinggeeft en wat jouw gedrag in de praktijk zichtbaar maakt.

En dat verschil is vaak kleiner dan we hopen.

Maar soms ook groter dan we vermoeden.

Juist daarom geloof ik dat leiderschap niet begint bij het verbeteren van anderen.

Het begint bij de bereidheid om nieuwsgierig te blijven naar jezelf.

Waarom juist betrokken leiders hun eigen aandeel missen

Misschien is dit wel de grootste paradox van leiderschap.

De eigenschappen die jou tot een goede schoolleider maken, kunnen tegelijkertijd de oorzaak worden van jouw grootste blinde vlek.

Vrijwel iedere schoolleider die ik ontmoet, is betrokken.

Gelukkig maar.

Je wilt dat een leidinggevende zich verantwoordelijk voelt voor de kwaliteit van het onderwijs, oog heeft voor zijn mensen en bereid is een stap naar voren te zetten wanneer dat nodig is.

Betrokkenheid is geen probleem.

Het probleem ontstaat wanneer betrokkenheid langzaam verandert in een patroon waarin steeds meer verantwoordelijkheid ongemerkt bij jou terechtkomt.

Dat proces verloopt zelden spectaculair.

Het begint met kleine beslissingen.

Een collega vraagt je even mee te denken.

Een lastig gesprek dreigt vast te lopen.

Een besluit blijft liggen.

Je helpt.

Je ondersteunt.

Je neemt iets over.

Op zichzelf is daar niets mis mee.

Sterker nog, veel mensen zullen jouw betrokkenheid waarderen.

Maar terwijl jij denkt dat je een probleem oplost, leert jouw omgeving óók iets.

Niet door wat jij zegt.

Door wat jij doet.

Mensen ontdekken wie uiteindelijk beslissingen neemt.

Zij ervaren waar problemen terechtkomen wanneer het spannend wordt.

En langzaam ontstaat een werkelijkheid waarin jij steeds centraler komt te staan.

Niet omdat je dat hebt afgesproken.

Maar omdat jouw gedrag die werkelijkheid iedere dag opnieuw bevestigt.

Juist daarom zijn blinde vlekken zo hardnekkig.

Ze leveren op de korte termijn vaak succes op.

Er ontstaat rust.

Het probleem is opgelost.

De werkdag kan verder.

Niemand zegt dat je moet stoppen.

Integendeel.

Vaak krijg je juist complimenten omdat je zo betrokken bent.

En precies daardoor wordt het steeds moeilijker om jezelf af te vragen of jouw manier van helpen op de langere termijn werkelijk helpt.

Ik herken dat mechanisme uit mijn eigen loopbaan.

Pas veel later ontdekte ik dat goede bedoelingen niet automatisch leiden tot goed leiderschap.

Soms zijn goede bedoelingen juist de reden waarom wij ons eigen gedrag onvoldoende blijven onderzoeken.

En misschien is dát wel de grootste blinde vlek van betrokken leidinggevenden.

Wie houdt jou eigenlijk een spiegel voor?

Misschien is dat wel het meest ongemakkelijke aan een blinde vlek: je ontdekt haar zelden zelf. Hoe langer ik leidinggeef, hoe sterker ik ervan overtuigd raak dat wij ons eigen gedrag nooit volledig objectief kunnen beoordelen.

Dat heeft niets te maken met gebrek aan zelfkennis of reflectievermogen. Het heeft alles te maken met het simpele feit dat wij zelf onderdeel zijn van het systeem waarin wij dagelijks functioneren.

Juist daardoor voelen veel van onze keuzes logisch, vanzelfsprekend en zelfs noodzakelijk, terwijl iemand die van een afstand meekijkt soms onmiddellijk ziet welk patroon zich onder die keuzes schuilhoudt.

Ik heb in mijn eigen loopbaan meerdere van die momenten meegemaakt.

Momenten waarop iemand mij een vraag stelde die ik liever niet kreeg, omdat hij precies raakte aan iets wat ik zelf nog niet onder woorden had gebracht. Mijn eerste reactie was zelden nieuwsgierigheid. Veel vaker voelde ik de behoefte om uit te leggen waarom ik deed wat ik deed.

Ik had immers goede argumenten. Ik wilde mijn collega's ondersteunen, de kwaliteit van het onderwijs bewaken of voorkomen dat een probleem groter zou worden dan nodig was.

Pas later ontdekte ik dat juist die behoefte om mijn gedrag te verklaren vaak een aanwijzing was dat iemand een gevoelige plek had geraakt.

Achteraf ben ik dankbaar voor die gesprekken. Niet omdat ze prettig waren, maar omdat zij mij hielpen onderscheid te maken tussen mijn intenties en het effect van mijn gedrag.

Dat bleek lang niet altijd hetzelfde te zijn. Ik kon oprecht geloven dat ik ruimte gaf aan mijn team, terwijl collega's juist ervoeren dat ik veel beslissingen toch weer naar mij toetrok zodra de spanning opliep.

Ik kon ervan overtuigd zijn dat ik vertrouwen gaf, terwijl mijn behoefte om tussentijds te controleren onbedoeld een heel andere boodschap afgaf.

Sindsdien kijk ik anders naar feedback. Vroeger zag ik haar vooral als een manier om mijn functioneren te verbeteren. Tegenwoordig zie ik haar vooral als een kans om iets zichtbaar te maken wat ik zelf nog niet kan zien.

Dat vraagt overigens wel om mensen die bereid zijn eerlijk tegen je te zijn. En juist dat is niet vanzelfsprekend wanneer je leidinggevende bent.

Hoe hoger je positie in een organisatie, hoe groter de kans dat mensen hun woorden zorgvuldig gaan kiezen.

Dat doen ze meestal niet uit onwil, maar uit loyaliteit of voorzichtigheid. Ze willen de relatie goed houden, twijfelen of hun observatie wel terecht is of vinden het eenvoudigweg lastig om hun leidinggevende ergens op aan te spreken.

Daardoor ontstaat gemakkelijk een situatie waarin je veel waardering krijgt, maar steeds minder spiegels tegenkomt.

Misschien is dat wel één van de grootste risico's van leiderschap. Niet dat mensen je tegenspreken, maar dat ze het steeds minder doen. Terwijl juist de vragen die je liever niet krijgt, soms de vragen zijn die je het hardst nodig hebt.

Daarom geloof ik dat iedere schoolleider mensen om zich heen zou moeten verzamelen die niet onder de indruk zijn van zijn functie, maar betrokken genoeg zijn om eerlijk te zeggen wat zij zien.

Niet omdat zij altijd gelijk hebben, maar omdat zij soms iets waarnemen wat jij zelf eenvoudigweg niet meer kunt waarnemen.

Ik ben er namelijk steeds meer van overtuigd geraakt dat een spiegel geen luxe is voor leidinggevenden. Zij is een voorwaarde om te blijven groeien.

Want hoe groter je verantwoordelijkheid wordt, hoe kleiner de kans dat jouw blinde vlek vanzelf zichtbaar wordt.

De vraag die ik mijzelf steeds vaker stel

Er was een tijd waarin ik dacht dat goed leiderschap vooral draaide om het vinden van de juiste antwoorden. Ik wilde weten hoe ik mijn team beter kon begeleiden, hoe ik meer eigenaarschap kon stimuleren en hoe ik ervoor kon zorgen dat mensen zich bleven ontwikkelen.

Dat zijn nog steeds belangrijke vragen, maar ik merk dat zij in de loop der jaren langzaam naar de achtergrond zijn verschoven.

De vraag die mij tegenwoordig het meest bezighoudt, is veel eenvoudiger en tegelijkertijd veel confronterender.

Wat zie ik op dit moment waarschijnlijk zelf niet?

Ik stel mij die vraag niet omdat ik onzeker ben over mijn leiderschap. Juist niet. Ik stel haar omdat ik inmiddels heb geleerd dat ervaring twee kanten heeft.

Aan de ene kant geeft ervaring rust, overzicht en het vermogen om situaties sneller te doorgronden. Aan de andere kant schuilt er een gevaar in.

Hoe vaker je iets hebt meegemaakt, hoe groter de kans dat je gaat handelen vanuit vanzelfsprekendheid. Je hoeft niet meer na te denken over iedere beslissing. Je ontwikkelt patronen die ooit bewust waren, maar die inmiddels onderdeel zijn geworden van wie je bent als leider.

En precies daar kunnen blinde vlekken ontstaan.

Ik merk dat ik daarom steeds minder geïnteresseerd ben in de vraag of ik een goede leidinggevende ben. Veel interessanter vind ik de vraag of mijn manier van leidinggeven vandaag nog steeds past bij wat mijn school, mijn collega's en mijn rol werkelijk van mij vragen.

Dat lijkt misschien een klein verschil, maar voor mij voelt het fundamenteel. De eerste vraag nodigt uit om jezelf te beoordelen. De tweede vraag nodigt uit om jezelf te onderzoeken.

Dat onderzoek begint zelden met een antwoord. Veel vaker begint het met verwondering.

Waarom voelde ik de behoefte om tijdens dat overleg toch weer het laatste woord te hebben? Waarom bleef ik uitleggen terwijl een eenvoudige vraag waarschijnlijk veel meer had opgeleverd? Waarom voelde ik onrust toen een collega een andere keuze maakte dan ik zelf zou hebben gemaakt?

Vroeger zocht ik het antwoord vaak buiten mezelf. Ik keek naar de situatie, naar de context of naar de mensen om mij heen.

Tegenwoordig probeer ik eerst stil te staan bij mijn eigen reactie. Niet omdat de oorzaak altijd bij mij ligt, maar omdat mijn reactie vrijwel altijd iets zegt over hoe ik op dat moment leidinggeef aan mijzelf.

Juist dat onderscheid heeft mijn kijk op leiderschap veranderd.

Ik geloof steeds minder dat de ontwikkeling van een school begint bij een nieuw beleidsplan, een andere organisatiestructuur of een inspirerende studiedag.

Natuurlijk kunnen al die dingen waardevol zijn. Maar uiteindelijk wordt de cultuur van een school iedere dag opnieuw gevormd door het gedrag dat de leidinggevende laat zien.

Niet door de woorden die hij kiest, maar door de manier waarop hij reageert wanneer het spannend wordt, wanneer verwachtingen botsen of wanneer onzekerheid de kop opsteekt.

Misschien is dat wel de reden waarom ik de afgelopen jaren steeds vaker ben gaan zeggen dat je pas leiding kunt geven aan anderen als je leiding kunt geven aan jezelf.

Niet omdat jij het middelpunt van de organisatie bent.

Maar omdat jouw gedrag voortdurend zichtbaar maakt wat binnen die organisatie normaal is.

En juist daarom is de vraag die mij de laatste jaren bezighoudt misschien wel de belangrijkste vraag die ik mijzelf als schoolleider kan stellen.

Wat zie ik vandaag nog niet van mezelf, terwijl mijn omgeving het allang ziet?

De beste schoolleiders blijven zichzelf onderzoeken

Wanneer ik terugkijk op mijn eigen loopbaan, zie ik niet alleen de scholen waar ik leiding aan mocht geven of de mensen met wie ik heb samengewerkt. Ik zie vooral een ontwikkeling in de manier waarop ik naar leiderschap ben gaan kijken.

Aan het begin van mijn loopbaan was ik vooral bezig met de vraag hoe ik een betere leidinggevende kon worden. Ik wilde de juiste beslissingen nemen, mijn team goed ondersteunen en ervoor zorgen dat de school zich bleef ontwikkelen. Dat verlangen is nooit verdwenen.

Maar de vragen die ik mijzelf stel, zijn wel veranderd.

Ik vraag mij veel minder af of ik voldoende kennis heb, of ik de juiste aanpak kies of dat ik een probleem snel genoeg oplos.

Veel vaker vraag ik mij af of ik nog eerlijk genoeg ben om mijn eigen gedrag ter discussie te stellen. Of ik nog bereid ben om te ontdekken dat iets wat jarenlang vanzelfsprekend voelde, misschien helemaal niet zo vanzelfsprekend is.

Misschien is dat wel de grootste les die leiderschap mij heeft geleerd.

Niet dat ervaring alle antwoorden geeft.

Maar dat ervaring je juist uitnodigt om betere vragen te stellen.

Ik geloof daarom niet dat de beste schoolleiders degenen zijn die geen blinde vlekken meer hebben.

Dat zou ook een merkwaardige gedachte zijn, want een blinde vlek hoort nu eenmaal bij het mens-zijn. Zij verdwijnt niet omdat je meer ervaring opdoet, meer boeken leest of meer opleidingen volgt.

Het verschil zit ergens anders.

De beste schoolleiders blijven nieuwsgierig naar zichzelf. Zij durven zich af te vragen welke overtuigingen hen vandaag helpen en welke misschien ongemerkt in de weg zijn gaan zitten. Zij blijven onderzoeken welk effect hun gedrag heeft op de mensen om hen heen.

Niet omdat zij zichzelf voortdurend willen verbeteren, maar omdat zij begrijpen dat de ontwikkeling van een school nooit losstaat van de ontwikkeling van degene die haar leidt.

Misschien is dat uiteindelijk wel de diepste betekenis van eindverantwoordelijkheid.

Niet dat jij overal verantwoordelijk voor bent.

Maar dat jij verantwoordelijkheid neemt voor de manier waarop jij leidinggeeft aan jezelf.

Want hoe beter je jezelf leert kennen, hoe kleiner de kans dat jouw blinde vlek de richting van je school gaat bepalen.

En misschien begint goed leiderschap daarom helemaal niet bij de vraag hoe jij jouw team kunt veranderen.

Misschien begint het met de bereidheid om jezelf steeds opnieuw te onderzoeken.

Niet één keer.

Maar zolang je leiding mag geven.

Je kunt pas ontdekken wat jouw school nodig heeft, wanneer je bereid bent te ontdekken wat jijzelf nog niet ziet.

Ben je nieuwsgierig geworden naar jouw eigen leiderschap?

De Leadership Reality Scan helpt je in vijf minuten zichtbaar te maken in hoeverre verantwoordelijkheid, controle en onmisbaarheid een rol spelen in jouw manier van leidinggeven.

Niet om jezelf te beoordelen.

Maar om jezelf een spiegel voor te houden.

Want misschien is de belangrijkste vraag die een schoolleider zichzelf kan stellen niet:

"Hoe gaat het met mijn team?"

Maar:

"Wat zie ik vandaag nog niet van mijzelf?"

👉 Doe hier de gratis Leadership Reality Scan.