Als iedereen het met je eens is, moet je misschien opletten

Mooi. Draagvlak.

Maar soms zou je jezelf na zo'n vergadering een andere vraag moeten stellen.

Was iedereen het werkelijk met me eens, of was er niemand die het nodig vond om mij tegen te spreken?

Dat verschil is groter dan het lijkt.

Want hoe langer je leidinggeeft, hoe meer invloed jouw positie krijgt op wat mensen tegen je zeggen. Niet omdat je daarom vraagt en ook niet omdat medewerkers bang voor je zijn, maar simpelweg omdat jij degene bent die besluiten neemt, beoordeelt, richting geeft en uiteindelijk invloed heeft op wat er binnen de school gebeurt.

Je kunt jezelf een toegankelijke leider vinden en oprecht zeggen dat je deur altijd openstaat.

Maar daarmee weet je nog niet wat mensen besluiten níét tegen je te zeggen.

Stilte is niet hetzelfde als instemming

We interpreteren stilte gemakkelijk als overeenstemming.

Wanneer niemand bezwaar maakt, lijkt het logisch om te concluderen dat mensen zich kunnen vinden in een voorstel. Toch kan dezelfde stilte allerlei andere betekenissen hebben.

Misschien is iemand het fundamenteel met je oneens, maar heeft hij geen zin in opnieuw een discussie waarvan hij verwacht dat de uitkomst toch al vaststaat.

Misschien heeft een ander in eerdere situaties ervaren dat kritische vragen vooral worden beantwoord met uitleg waarom het besluit toch echt verstandig is. En misschien zit er iemand aan tafel die simpelweg denkt: René is hier zo enthousiast over, laat maar.

Dat hoeft allemaal niets te zeggen over een onveilige cultuur.

Het zegt wel iets over leiderschap.

Want zodra jij een formele positie inneemt, verandert het gesprek. Mensen wegen bewuster af wat ze zeggen, wanneer ze het zeggen en soms ook of ze het überhaupt zeggen.

Daarom is de afwezigheid van tegenspraak nooit automatisch bewijs van instemming.

Soms is stilte gewoon stilte.

Hoe meer ervaring, hoe overtuigender je wordt

Voor ervaren schoolleiders speelt nog iets anders.

Je hebt in de loop der jaren veel situaties meegemaakt, kent de organisatie en hebt geleerd welke interventies meestal wel en niet werken. Daardoor kun je vaak goed uitleggen waarom je een bepaalde keuze maakt.

Dat is een kwaliteit.

Maar die kwaliteit heeft ook een keerzijde.

Hoe beter jij kunt uitleggen waarom jouw keuze verstandig is, hoe moeilijker het voor een ander kan worden om daar nog iets tegenover te zetten. Zeker wanneer jouw argumenten voortkomen uit jarenlange ervaring en de ander die ervaring niet heeft.

Je hoeft iemand dus helemaal niet de mond te snoeren om een gesprek te beëindigen.

Je kunt hem ook gewoon overtuigen.

En juist daar wordt het interessant.

Want was jouw bedoeling om te begrijpen wat de ander zag, of om hem te laten begrijpen waarom jij gelijk had?

Dat verschil merk je vaak pas wanneer je eerlijk terugkijkt op het gesprek.

Feedback willen is gemakkelijk

Bijna iedere leidinggevende zal zeggen open te staan voor feedback.

Dat is ook niet zo moeilijk.

De echte test begint wanneer de feedback onterecht, slecht getimed of buitengewoon irritant voelt.

Wanneer iemand kritiek heeft op een besluit waar jij lang over hebt nagedacht. Wanneer een medewerker jouw intenties anders interpreteert dan jij ze hebt bedoeld.

Of wanneer iemand iets over jouw leiderschap zegt waarvan je eerste reactie is: als je eens wist wat er allemaal achter de schermen speelt.

Wat doe je dan?

Ga je onderzoeken wat die ander ziet, of ga je uitleggen waarom zijn beeld niet klopt?

Juist op zulke momenten laat je zien hoeveel ruimte er werkelijk is voor tegenspraak.

Niet door alles wat iemand zegt voor waar aan te nemen. Tegenspraak is niet automatisch gelijk hebben.

Maar je hoeft iemand geen gelijk te geven om nieuwsgierig te kunnen zijn naar wat hij ziet.

Je reactie van vandaag bepaalt de eerlijkheid van morgen

Mensen leren razendsnel wat er gebeurt wanneer ze jou tegenspreken.

Als een kritische opmerking onmiddellijk wordt beantwoord met argumenten, leert iemand dat discussie met jou vooral betekent dat hij zich beter moet voorbereiden.

Als je zichtbaar geïrriteerd raakt wanneer iemand op een besluit terugkomt, zal diegene een volgende keer beter nadenken voordat hij dat opnieuw doet.

En als je vooral waardering uitspreekt voor mensen die snel meegaan, geef je onbedoeld ook informatie aan degenen die dat niet doen.

Zo ontstaat cultuur.

Niet doordat jij op een studiedag zegt dat iedereen zich vrij moet voelen om zijn mening te geven, maar door honderden kleine momenten waarop mensen ervaren wat er gebeurt wanneer ze daadwerkelijk iets zeggen wat jou niet goed uitkomt.

Misschien is dat wel een van de ongemakkelijkste kanten van leiderschap:

jouw reactie op tegenspraak bepaalt mede hoeveel tegenspraak je later nog zult krijgen.

De veilige leidinggevende kan een blinde leidinggevende worden

Vorige week schreef ik over professionele blindheid en over de vraag wat je niet meer ziet, juist omdat het goed gaat.

Daar hoort tegenspraak rechtstreeks bij.

Want hoe langer jij succesvol leidinggeeft, hoe groter de kans dat mensen jouw oordeel vertrouwen. Dat is prettig en vaak ook terecht, maar het betekent tegelijkertijd dat steeds minder mensen automatisch de behoefte voelen om jouw denken te verstoren.

En daar zit een paradox.

Hoe meer vertrouwen mensen in jouw leiderschap hebben, hoe belangrijker het kan worden dat iemand af en toe zegt:

Volgens mij zie jij hier iets over het hoofd.

Niet omdat jouw leiderschap tekortschiet, maar omdat niemand vanuit zijn positie alles kan zien.

Ook jij niet.

Een leidinggevende die alleen wordt omringd door mensen die zijn werkelijkheid bevestigen, kan uiteindelijk heel zeker worden van een werkelijkheid die maar gedeeltelijk klopt.

Organiseer geen instemming, organiseer verschil

De oplossing is niet dat je vanaf morgen bij ieder besluit op zoek moet naar iemand die het oneens met je is.

Ook dat zou een kunstje worden.

Tegenspraak organiseren betekent iets anders. Het betekent dat je bewust voorkomt dat jouw positie, ervaring of overtuigingskracht het gesprek te vroeg afsluit.

Dat kan verrassend eenvoudig beginnen.

Niet door na je uitleg te vragen: ‘Kan iedereen zich hierin vinden?’

Maar bijvoorbeeld door te vragen:

‘Wat zie ik over het hoofd?’

Of:

‘Als we dit besluit over een half jaar betreuren, wat hebben we dan vandaag waarschijnlijk gemist?’

Of misschien nog directer:

‘Wie kijkt hier echt anders naar dan ik?’

Dat zijn geen vragen waarmee je draagvlak organiseert. Het zijn vragen waarmee je verschil uitnodigt.

En precies dat verschil kan voorkomen dat je met z'n allen heel harmonieus de verkeerde kant op loopt.

Je hoeft je leiderschap niet uit handen te geven

Er zit ook een risico aan dit verhaal.

Dat we van tegenspraak opnieuw een reden maken om niet te besluiten.

Als iedereen gehoord moet worden, ieder bezwaar onderzocht en iedere afwijkende mening meegenomen voordat je verder kunt, zijn we weer terug bij het probleem van eindeloos draagvlak organiseren.

Dat is niet wat ik bedoel.

Jij blijft de leidinggevende.

Je kunt iemand volledig serieus nemen en vervolgens toch een ander besluit nemen. Je kunt zeggen: ik begrijp je bezwaar, ik zie waarom je er anders naar kijkt en toch kies ik hiervoor.

Sterker nog, misschien wordt leiderschap juist geloofwaardiger wanneer mensen ervaren dat hun tegenspraak niet automatisch tot hun gelijk hoeft te leiden.

Luisteren is iets anders dan gehoorzamen.

Ruimte geven is iets anders dan je verantwoordelijkheid uit handen geven.

Wie zegt het tegen jou?

Misschien is de belangrijkste vraag daarom niet of jij vindt dat je openstaat voor feedback.

Vraag jezelf liever af wie er op dit moment in jouw professionele omgeving tegen jou kan zeggen:

Volgens mij heb je het mis.

En denk vervolgens niet alleen aan degene die dat kán zeggen, maar aan degene die het daadwerkelijk dóét.

Wanneer is dat voor het laatst gebeurd?

En wat deed jij toen?

Want uiteindelijk wordt de kwaliteit van jouw leiderschap niet alleen bepaald door de mensen die bereid zijn jou te volgen. Ze wordt óók bepaald door de ruimte die je creëert voor mensen die af en toe weigeren dat onmiddellijk te doen.

Dus als iedereen het met je eens lijkt te zijn, geniet dan gerust even van de harmonie.

Maar stel jezelf daarna toch één vraag:

Is iedereen het werkelijk met mij eens, of ben ik alleen de laatste aan wie ze zouden vertellen dat dit niet zo is?